Bestyrelsesformand i IIH Nordic Jens Harsaae.

25.07.19 DI Handel Nyheder

Bestyrelsen må med på digitaliseringsrejsen

Digitalisering bør være en fælles indsats på tværs af alle niveauer i organisationen – også i bestyrelsen. Det fortalte Bestyrelsesformand i IIH Nordic Jens Harsaae på DI Handels CEO event.

Den 12. juni 2019 var en aften for erhvervsledere i Danmark, da DI Handel i samarbejde med IIH Nordic bød c-levels indenfor til en aften med fokus på digitalisering på direktionsniveau. Syv talere fra ind- og udland gav deres førstehåndserfaring med banebrydende teknologi, én af dem var Jens Harsaae. Efter hans præsentation fik vi en opfølgende snak.

Hvilke budskaber havde du med i dag?

- Jeg var blevet bedt om at hjælpe direktionsmedlemmer med at betragte emnet ”digitalisering” fra bestyrelseslokalet, og det er et vigtigt perspektiv. Bestyrelse, direktion og resten af organisationen bør være på samme bølgelængde. Det er ikke altid tilfældet, og eftersom direktionen ofte har ”serveretten”, har den også ansvaret for at få både bestyrelse og organisationen med om bord.  

I dag valgte jeg at fokusere på tre budskaber:

  1. ”Rejsen” skal være et fælles forløb på tværs af bestyrelse, direktion og resten af organisationen
  2. Arbejdet med digitalisering skal sættes i system, men ikke det samme system som hidtil
  3. Værdien af at fokusere på konkrete muligheder og ”use cases”.

Hvordan er opmærksomheden i bestyrelserne?

- Digitalisering og digital transformation er ganske rigtigt oppe i tiden og har været det i adskillige år efterhånden. Beskeden fra de fleste bestyrelseslokaler er, at man har modtaget budskabet, men det betyder ikke nødvendigvis, at man er godt nok klædt på til at sætte kursen. Der bliver udvekslet en del klicheer, og der hersker stadig usikkerhed om, hvordan man kommer videre, specielt som en etableret virksomhed. Mange bestyrelser har gode intentioner, men savner kompetencer.

Læs også: Brdr. Dahl: Machine learning hjælper os med at hjælpe kunderne

Hvad gør man ved det?

- Det simple svar ville måske være at tilføre kompetencer i bestyrelse og ledelse, men det er sjældent hele svaret, og sådanne kompetencer tiltrækker man heller ikke uden videre. Først og fremmest er det vigtigt at gøre digital transformation til en fælles rejse på tværs af bestyrelse, direktion og organisationen som helhed. Ofte vil medarbejderne i frontlinjen være tættere på de konkrete problemstillinger og digitale muligheder, men uden forankring i bestyrelse og direktion kan det være svært at få ressourcer og prioritet til f.eks. data governance. Modsat kan der være strategiske udfordringer, som må behandles på ledelsesniveau, fordi de indebærer en grundlæggende revurdering af virksomhedens forretningsmodel og strategi.

Kan du komme med et eksempel på det?

- Jeg er formand i LanguageWire, som er en digital platform for oversættelse og anden berigelse af content. Vi er kommet rigtig langt med at integrere os i kundernes CMS/DXP-platforme* og at automatisere og optimere vores interne arbejdsgange. Vi har også med succes eksperimenteret med machine translation til supplement af menneskelige oversættere. Det er nu helt tydeligt, at den videre rejse herfra med yderligere satsning på machine translation og anden anvendelse af data kræver investeringer i nye kompetencer, og højst sandsynligt vil vores forretningsmodel og prisstrukturer ændres radikalt. 

Du taler om at sætte arbejdet med digitalisering i et ”nyt” system. Hvad mener du med det?

- Først og fremmest er man nødt til at investere mere tid og ressourcer i at holde udkig og danne sig en formening om hvad der sker omkring virksomheden og virksomhedens kunder. Ikke kun de traditionelle konkurrenter, men også start-ups og nye løsninger fra andre aktører. Det kan kræve ekstern bistand, så man også får afdækket sine blinde vinkler, og får udfordret sit syn på verden. Det du ikke ved, kan være fatalt, men så sandeligt også fasttømrede antagelser, som ikke længere holder. Det kræver at man genovervejer sin strategiproces og de strategimodeller, som ligger til grund for strategiske vejvalg.

Dernæst må arbejdet med digital transformation sættes i system, så det bliver integreret i - og ikke lever et adskilt liv fra - resten af organisationen. Det vil typisk have en anden rytme med hurtigere leverancer og større fejlprocenter, end man hidtil har været vant til i de etablerede virksomheder, og det kan være svært at kapere for ”traditionelle” medlemmer af direktioner og bestyrelser. Modsat skal digitale initiativer heller ikke nyde så meget frihed, at der ikke er ansvar for at levere konkrete resultater.

Læs også: Hvordan skal I organisere jer internt, hvis I ønsker digital transformation i jeres virksomhed?

Hvordan konkretiserer man anvendelsesmuligheder - hvor starter man?

Det gode råd er at tage fat på det, der bøvler! Det kan være både eksternt og internt: kundernes største frustrationer, virksomhedens egne arbejdsgange, store udgiftsposter, beslutninger som træffes på ”mavefornemmelse og erfaring”, men ikke meget andet. Lav et katalog med konkrete initiativer og sæt ord på antagelser, og hvad de ville kræve for at realisere. Brug det som basis for en overordnet antagelse om, hvordan digitalisering forandrer præmisserne for netop din industri og din virksomhed. På den baggrund kan I vælge et begrænset antal initiativer, som hurtigst muligt implementeres eller lukkes ned, hvis ikke de demonstrerer potentialet for at levere tiltænkt værdi.     

Tak for det. Hvor kan man finde mere?

Se f.eks. Digital transformation for boards – not just why but how. (Skrevet i samarbejde med Morten Kjær, partner i Clay Consultants).  

 

Hold dig opdateret

Modtag DI Handels nyhedsbrev og få relevante nyheder, analyser og events inden for salg, marketing, kundeservice og e-handel direkte i din mailboks hver uge.

Tilmeld dig nyhedsbrevet her

Relateret