Den måde vi taler pricing

Jeg var forleden til Historiske Dage i Øksnehallen i København, et arrangement hvor alverdens foreninger, museer, historikere med uniformer fra alle mulige krige, kom fra hele landet for at gøre Kødbyen til et lille midlertidigt historieparadis for nørder og nysgerrige. På 5 scener kunne man weekenden igennem blive indviet kort i, hvad nogle forfattere har brugt år på at forstå. Alt fra sindssygehospitalerne i Brejning, til SAS tidlige succes som jetliner over nordpolen i 50’erne. Og på trods af vores lange og begivenhedsrige historie i Danmark, var der særligt et enkelt oplæg som trak mennesker og meninger mere end noget andet – Historikertopmøde; Clement Kjersgaards debat med blandt andre Bo Lidegaard om fremtiden for historiefaget, en eksplosiv udveksling af visdom til et punkt, hvor alle tilstedeværende må have følt at de overværede noget helt særligt.

Selvom det i øvrigt er en skam at pille en enkelt pointe ud fra denne 50-minutters sprint af fordybelse, sagde Bo Lidegaard noget, der ramte mig lige i hjertet som professionel: Den største udfordring som historiker er, at alle har et forhold til historien, alle har været en del af historien og at mange har en holdning til historien baseret på personlig erfaring som præmis.

Hvor de færreste har et forhold til atomfysik eller stilladsarbejde, har alle et forhold til samtidige historiske begivenheder, og på mange måder er det også en udfordring, vi møder som pricing professionals. Vi møder så mange priser som forbrugere, at alle forretningsfolk har et forhold til pris som begreb, og alle virksomheder sætter priser, hvorfor pricing må være en disciplin man praktiserer, uagtet at mange virksomheder nok vil konkludere, at de ikke mestrer den.

Man kan som pricing professional ikke undgå at føle sig misforstået i sit virke, hvor andres perspektiv på pricing baseres på deres baggrund, ofte som forbrugere såvel som professionelt. En finance manager vil se på pricing med en income statement-logik; prisen skal dække udgifterne. En sælger vil se det med en konkurrent-logik; prisen skal være konkurrencedygtig. Og man kan virkelig mærke frasen “A hammer thinks everything is a nail”, når man arbejder med pricing, fordi man møder så mange forskellige behov fra forskellige stakeholders, for en pris skal jo virkelig dække mange behov, hvis man tænker over det.

Vi oplever et skisma i pricing i Danmark

Jeg var for nyligt til en samtale ved en stor, velrenommeret virksomhed, som var ved at starte pricing op fra bunden, og selvom produkterne var luksusprodukter til forbrugere, blev jeg primært spurgt ind til price elasticity of demand -altså hvor meget efterspørgslen ændrer sig, hvis man ændrer prisen. Og selvom det ikke i sig selv er forkert at sætte sig ind i, tror jeg, at jeg var den eneste i samtalen, der brugte ordet værdi, hvilket meget godt dækker det skisma, man oplever i pricing i Danmark for tiden.

Når man taler om pris elasticitet, taler man oppefra og ned, man taler indefra og ud: Vi ønsker af forskellige årsager (ofte aht. budget) at sænke/øge prisen, hvordan reagerer kundesegmenter (statistisk) på det? En income statement-logik.

Når man taler værdi, taler man nedefra og op, man taler udefra og ind: Vores kunder værdsætter et element vi ikke har, eller vores produkt er ikke mere værd end den nuværende pris. Hvordan skaber vi mere værdi for kunden, så vi kan øge prisen – hvor mange kunder vil høre ind under det segment, og er det meningsfyldt at investere i? En market sensing-logik.

Da jeg skrev mit speciale med Grundfos, konkluderede vi at evnen til at værdi-estimere den funktionelle del af pumpen ift. markedet (altså kun en del af den samlede værdi), forbedrede vores evne til at kommunikere værdi internt, selvom det var klart, at vi ikke kunne bruge det til prissætning. Hvorfor? For idet vi kunne skille funktionel værdi fra resten, kunne vi begynde at diskutere, om de ekstra elementer var noget som skabte værdi, og om det var noget, de forskellige segmenter vil betale for. Hvis konkurrentens funktionelle værdi er meget høj ift. prisen, kan det lige pludseligt blive svært at tage pris for et stort antal elementer, som skulle skabe værdi, brand, service, design, brugervenlighed eller kvalitet. De bliver i stedet salgsargumenter. Vi kender det fra flybranchen, en Emirates billet til Dubai koster ofte det samme som en Pegasus og mange andre selskaber, og deres mange fordele bliver grunden til, at man vælger at flyve Emirates – men de skal ikke sætte prisen ret meget op, før nogle tager en mellemlanding i Istanbul.

Derfor er et eksempel på, hvorfor vi i Danmark er udfordrede af vores forståelse af pricing den uheldige oversættelse af pricing til prissætning eller prisfastsættelse, fordi pricing handler om så meget mere, fx rabatstrukturer og prispolitik, kanalstrategi, segmentering, for ikke at nævne de taktiske overvejelser som bundling, fencing og værdikommunikation. Det siger sig selv, at denne oversættelse ikke er roden til alt ondt, men når man ser på, hvilke kompetencer de fleste vil finde nødvendige til prissætning ift. at skabe og kommunikere en prispolitik med mange mennesker, er det tydeligt at fokus ligger rigtigt meget på prissætning baseret på kvantitativ analyse, altså prisen på grisen, og knapt så meget på den kvalitative –  hvorfor denne pris på grisen-kompetence. Den lige så afgørende forståelse af hvordan pricing spiller sammen med andre teams og behov i virksomheden, må man forstå er sekundært.

Måden vi taler om pricing på, er afgørende for vores forhold til pricing, og at vi kan have succes med pricing i Danmark. Det betyder ikke, at vi skal være enige, men vi bliver nødt til at jagte større konsensus.