United Wind voksede med op til 65 procent om året: Så stoppede de op

Når der hele tiden kommer flere og nye typer opgaver fra kunderne, kan det være svært at sige nej. Det kender de hos United Wind, som de seneste år har været igennem en kraftig vækst. Men hvis virksomheden forsøger at løse alle de problemer, kunderne kommer med her og nu, risikerer den samtidig at miste blikket for, hvor den selv skal stå om tre eller fire år.

Det var en af grundene til, at United Wind valgte at deltage i DI’s fremtidsparathedsforløb. Virksomheden forbinder producenter af komponenter til vindmøller med de ejere, der skal vedligeholde møllerne, når de oprindelige serviceaftaler er udløbet. United Wind blev stiftet for otte år siden, har hovedkontor i Svendborg og lokale kontorer i Spanien, Italien og Tyrkiet. Virksomheden arbejder desuden på at etablere sig i England.

Bag virksomheden står Ulf Rye Bertelsen, som har arbejdet i vindmølleindustrien i mere end 25 år. Han oplevede et hul i markedet mellem komponentproducenterne og de vindmølleejere, der har brug for reservedele, teknisk viden og opdaterede løsninger til møller, som kan være i drift i mange år.

United Wind har de seneste tre til fire år haft en årlig vækst på mellem 50 og 65 procent. Det har skabt muligheder, men også et behov for at træde et skridt tilbage fra den daglige drift.

”Hvis man ikke passer på som vækstvirksomhed, bliver man drevet af sine kunder. De skal have løst deres problem nu, men det er ikke nødvendigvis deres behov, der viser, hvor virksomheden skal stå om tre eller fire år,” siger Ulf Rye Bertelsen, stifter af United Wind.

Kunderne bestiller både kringler og smørstænger

Ulf sammenligner situationen med en bagerbutik. Den ene kunde kommer ind efter en kringle, mens den næste vil have en smørstang. Det er fristende at sætte begge dele i produktion, fordi efterspørgslen er lige foran én. Men på et tidspunkt er virksomheden nødt til at beslutte, hvad den vil være bedst til.

For United Wind kan det eksempelvis handle om at vurdere, hvilke komponenter der bliver særligt vigtige på fremtidens marked. Den vurdering kommer ikke nødvendigvis fra den næste kundehenvendelse. Den kræver, at ledelsen undersøger de tegn, der allerede kan ses, og drøfter, hvad de kan betyde for virksomheden.

Den tid kan være svær at finde i en virksomhed, som vokser hurtigt og arbejder på flere europæiske markeder. Derfor blev den eksterne sparring en vigtig del af forløbet.

”Når man er i kraftig vækst, er man også udfordret på hjernekapacitet. Derfor er man nødt til indimellem at sætte sig ind i et rum med nogen, der har set ting andre steder og kan hjælpe én med at tænke,” siger Ulf Rye Bertelsen.

Arbejdet har givet United Wind seks strategiske fokuspunkter. Fire af dem er ifølge Ulf områder, som kunderne næppe selv ville have gjort virksomheden opmærksom på. Et af punkterne handler om, hvordan United Wind kan bruge kunstig intelligens til både at forbedre interne processer og udvikle sine produkter.

Kunstig intelligens gik fra mulighed til konkret projekt

United Wind brugte allerede kunstig intelligens sporadisk. Men under forløbet blev ledelsen mere konkret om, hvad teknologien kan bruges til, og hvor den kan gøre en forskel. Virksomheden undersøger derfor muligheden for at ansætte en medarbejder, der kan arbejde specifikt med området.

Det initiativ var næppe kommet lige så hurtigt uden de drøftelser, som forløbet satte i gang.

”Vi fik zoomet ud og kunne se, at her var et område, hvor vi var nødt til at sætte tempoet op, hvis vi også vil differentiere os i fremtiden. Nu har vi et klart mål for projektet i stedet for bare at sige, at vi gerne vil optimere enkelte processer,” siger Ulf Rye Bertelsen.

Forløbet har ikke erstattet United Winds eksisterende strategi. Det har ifølge Ulf ført virksomheden et eller to spadestik dybere. Næste opgave bliver at forankre retningen uden for ledergruppen. Derfor planlægger United Wind et forløb for hele virksomheden med workshops, så medarbejderne også får mulighed for at forstå og arbejde med strategien.

United Wind vil samtidig fastholde arbejdet med de seks fokuspunkter. Forløbet har desuden bidraget til overvejelserne om at etablere en bestyrelse og dermed professionalisere virksomheden yderligere.

”Fremtidsparathed er vigtigt for alle virksomheder. Det har været meget givtigt for os, og vi har besluttet, at vi vil arbejde videre med det, så vi holder fast i de områder, vi har udpeget,” siger Ulf Rye Bertelsen.