Hvordan udnytter du krisens muligheder?

“Never let a good crisis go to waste”, sagde Winston Churchill ved slutningen af Anden Verdenskrig.

I denne triste coronatid kan det være godt at huske på, at kriser også indeholder muligheder.

Coronakrisen er en oplagt mulighed for at gentænke din forretning, sætte turbo på din virksomheds ansvarlighed og CSR-politik, og måske endda erobre et nyt forretningsområde, et nyt marked eller accelerere din virksomheds initiativer?

Få svar fra to eksperter

Vi har spurgt to eksperter inden for hver deres fagområde, hvordan virksomheder bedst kan udnytte de muligheder, der ligger i coronakrisen.

Edith Kahlke, erhvervspsykolog i KAHLKE ERHVERVSPSYKOLOG

1. Hvordan kan virksomheder bruge coronakrisen til at skabe forandringer?

Hvis du vil styrke din forretning og skabe forandringer, kræver det for det første et solidt fundament og likviditet. For det andet kan du gentænke dit produkt: Sælger du reelt det, du tror, du gør? Og er der steder, hvor du kan forbedre produktet? For det tredje er det afgørende, at du rækker ud til dine kunder og holder fast i markedet. I kriser er det vigtigt, at du kommer endnu tættere på dine kunder, da kunderne ofte efterspørger mere information, dialog og gennemsigtighed. For det fjerde kan du omlægge dine arbejdsgange, og her er det vigtigt, at du som leder inddrager medarbejderne i forandringerne og hører deres input.

2. Hvordan sikrer ledere medarbejdertrivsel og gode relationer til deres ansatte under krisen?

Jo større usikkerhed, jo tydeligere skal rammerne for arbejdet være. Som leder skal du være endnu tydeligere i din kommunikation og særligt i forhold til, hvor ofte medarbejdere kan regne med, at du tjekker ind hos dem, og hvor ofte hele afdelingen mødes. Medarbejdere kan blive usikre på deres egen rolle og fremtid i virksomheden, hvis de f.eks. hører, at chefen har haft samtaler med andre kolleger, men de ikke selv har været i dialog med chefen. Som leder skal du være systematisk og huske at tale med alle dine medarbejdere om både faglige og sociale emner. Som chef skal du kunne håndtere medarbejdernes usikkerhed ved at spørge ind til, hvordan de har det, og hvordan du kan hjælpe. Et godt spørgsmål at stille sine medarbejdere er: Hvad har du brug for fra mig ledelsesmæssigt? HR-afdelingerne spiller også en stor rolle i arbejdet med at sikre arbejdsglæde i krisetider.

3. Hvad skal ledere være særligt opmærksom på efter krisen?

På mange måder er coronakrisen et stort social eksperiment i menneskelig udholdenhed. Mange glemmer at tænke på, at vi alle har brugt 5 pct. ekstra energi under hele krisen. Efter coronakrisen kan der komme en kæmpe nedtur, fordi vi endelig får rum og tid til at puste ud. Som leder kan du risikere, at der kommer en kollektiv udmattelse på arbejdspladsen, hvor nogle vil blive syge, og andre vil opleve en følelse af nostalgi og en romantisering af, at alt var bedre før krisen. En anden central ting efter krisen bliver fastholdelse af medarbejdere. De medarbejdere, der er blevet rekrutteret under krisen, og som ikke er blevet onboardet godt nok, kan særligt have et ønske om at søge videre, fordi de ikke har fået knyttet sociale bånd. Det er ofte de menneskelige relationer, der gør, at vi bliver i et job. Det vil være en god ide for mange virksomheder at holde fast i de ting, de gjorde godt under krisen og ikke bare gå tilbage til alle de gamle rutiner. Mange organisationer har lært af krisen, og de er f.eks. blevet bedre til at arbejde sammen mod et fælles mål og få det bedste frem i mennesker. Det er erfaringer, vi skal tage med videre.

Læs også: Tre skarpe til toplederen

Karsten Søderberg, adm. direktør i Summit Consulting

1. Hvad har været jeres vigtigste fokus i krisen, og hvordan har det gjort dig klogere på din egen forretning?

Coronakrisen har gjort behovet for god ledelse endnu mere udtalt. Tilbage i marts 2020 satte vi os to mål. For det første ville vi igennem krisen med et fuldt intakt og topmotiveret team af partnere og medarbejdere. For det andet ville vi sikre et positivt likviditetsberedskab med alle de fortrin, der ligger i det. Begge mål er vi lykkes med qua et tæt samarbejde samt en åben og ærlig dialog med vores kunder, vores medarbejdere, kolleger, samarbejdspartnere, vores professionelle bestyrelse og ejerkreds. Det tætte samarbejde er også resulteret i en videreudvikling af vores ydelser, bl.a. har vi fået vores klassiske kurser til at fungere virtuelt. Det er min klare oplevelse, at vores pragmatiske tilgang til i fællesskab at finde de bedste løsninger har været altafgørende. Det har betydet, at vi har styrket vores relation og tillid til hinanden internt, såvel som til vores kunder, leverandører og samarbejdspartnere. Jeg forventer, at det også vil være sådan fremadrettet.

2. Hvordan vil coronakrisen ændre virksomheders tilgang til salg og kundekontakt?

Virksomheder har i denne periode lagt mange kræfter i deres tilgang til salg og kunderelationer. At håndtere en krise som denne, kræver gensidig respekt, forståelse og forpligtelse over for hinanden. Virksomheder er blevet meget bevidste om, at deres kunder også har været under pres, og netop derfor har haft behov for ekstra støtte og sparring. Vi har selv haft et stort fokus på at vedligeholde vores relationer og kontakter, uden at have salg som det direkte formål. Vi har bl.a. produceret en podcastserie og intensiveret vores aktiviteter på de sociale medier. Det er min klare opfattelse, at både eksisterende og nye kunder responderer rigtigt godt på denne tilgang med videndeling og erfaringsudveksling. Jeg er dog også overbevist om, at vi fremover vil bibeholde et stort fokus på de traditionelle salgsfremmende aktiviteter med personlige telefonopkald, e-mails og direkte opfølgning på konkrete forespørgsler til kunder.

3. Hvordan sikrer virksomheder, at ledere og teams udfolder deres fulde potentiale og opnår resultater?

Mere end nogensinde er der brug for, at du som leder viser, at du kan skabe psykologisk tryghed og udvise tydelig ledelse i forhold til beslutninger. Tillid er altafgørende, og der er behov for, at du som leder skaber et rum og et arbejdsmiljø, hvor der er plads til at give udtryk for den usikkerhed. Det er vigtigt, at du sikrer, at de gode relationer og samarbejdet i afdelingen fortsætter. Mange synker ned i individuel opgaveløsning, og her er det vigtigt, at du bliver ambassadør for løsninger, der kræver flere vinkler, så den gode tværgående opgaveløsning fortsætter. Men hvem ved? Måske lærer denne krise os, at mere nærværende og personlige samtaler mellem leder og medarbejdere er noget, der er kommet for at blive og er et brugbart ledelsesredskab. Der er således en unik mulighed i år for at skabe en større indsigt i dine medarbejderes velbefindende, trivsel og udvikling – en indsigt, der kan blive guld værd for organisationen, når krisen er overstået.

Læs også: Tre tips til at motivere hjemsendte medarbejdere