"Det er ikke en mose, vi står i længere, for der er trædesten. Men vi er ekstremt ydmyge, fordi vi ved hvor skrøbelig branchen er, og hvor hurtigt udviklingen kan vende rundt," fortæller koncerndirektør Lars Sandahl Sørensen, SAS

Foto: Niels Hougaard
11.10.18 DI Business Nyheder

Sportsånden er landet i SAS

Koncerndirektør i SAS, Lars Sandahl Sørensen kæmper med hårde odds for at holde branchens humlebi i luften. Og det passer den tidligere elitesvømmer.

De allerbedste er dem, der får det ene nederlag efter det andet – men formår at rejse sig igen. Det er dem, som bliver verdensmestre – og det er den attitude, jeg har taget med mig ind i SAS.

Sådan sætter koncerndirektør Lars Sandahl Sørensen ord på sin lederopgave i det skandinaviske luftfartsselskab, der efter års nedture atter skaber overskud og genvinder fodfæste i en branche, hvor næste krise kan komme hurtigt og uventet.

Lars Sandahl kom i maj 2015 tilbage til SAS efter fem års fravær og fik en plads i cockpittet, hvor hans eget brændstof er hentet fra sportens verden og fortid som elitesvømmer.

Viljen til at lære af fortidens synder, korrigere og komme ind i kampen igen, præger den danske direktørs tilgang til opgaven – og medarbejderne omkring ham.

– Den attitude bliver vi nødt til at have som virksomhed og blandt de ansatte. Det giver plads til, at folk har passion for deres arbejde, at man kan fejle og hele tiden ønsker at gøre det bedre, fortæller han.

Det er ikke en mose, vi står på længere, for der er trædesten. Men vi er ekstremt ydmyge. Koncerndirektør Lars Sandahl, SAS

Lars Sandahl er ikke i tvivl om, at det går fremad, da han en almindelig tirsdag formiddag viser rundt i lufthavnen i København og giver eksempler på de fremskridt, han bygger sin optimisme på.

Ved næsehjulet på et SAS-fly, der holder klar ved gaten, beskriver direktøren, hvordan digitaliseringen har sikret en hurtigere og mere effektiv lastning af gods, fordi loadmasteren bruger Ipad og GPS ved transportbåndet. Det sikrer overblik og muligheden for at justere på lastningen uden afbrydelser. Dermed spares værdifuld tid. Med over 800 flyafgange dagligt udløser minutters besparelser i en enkelt proces som denne en samlet gevinst i effektivisering for hele selskabet.

Et andet eksempel beskriver Lars Sandahl i SAS’ 13.000 kvadratmeter store hangar, hvor to fly er ved at blive vedligeholdt. Lean-processer har sikret standardprocedure, hvor oprydning og faste pladser i markerede felter på gulvet til værktøj, stilladser og stiger medvirker til løfte produktiviteten med 20 procent, så værkstedet kan tage nye kunder ind.

Læs også: Fra historisk nedtur til historisk overskud

Branchens humlebi flyver

– Inden for luftfarten er SAS jo grundlæggende som humlebien, for Skandinavien er et af de vanskeligste steder på kloden at drive luftfart, fordi vi har så store omkostninger på rigtigt mange områder, siger Lars Sandahl.

Dels kræver luftfart meget personale, hvis lige i ansættelsesvilkår kun findes i Norden og Schweiz. Dels er branchen ekstrem investeringstung med fly til over en mia. kr. stykket. Det kræver innovation og effektiviseringer for at stå distancen.

– Vi flyver vinge til vinge med selskaber, der har 20 30 procent lavere omkostninger af den simple grund, at de flyver fra andre destinationer og har personalet ansat uden for Skandinavien, siger koncerndirektøren. SAS har derfor selv en base i London og Malaga.

Andre greb i SAS-ledelsens forandringsrejse har været øget brug af underleverandører og udlicitering af opgaver. Den type strategiskifte går ikke stille af internt, fordi det skaber usikkerhed om arbejdspladser og ansættelsesforhold.

– Det har været en kæmpe forandring, fordi vi tidligere har arbejdet for selv at være verdensmestre på alle områder. Og det giver modstand, når tingene bliver lavet om. Men jeg engageres af den type modstand, for så må vi finde nogle løsninger, og det stiller krav til kommunikationen og kræver et klart mål med, hvor SAS skal hen, forklarer Lars Sandahl.

Forandringerne kræver også øget samarbejde på tværs, hvor SAS-­direktøren gør op med traditionelle strukturer. Det gælder både mellem Danmark, Norge og Sverige, men også internt mellem afdelingerne i de enkelte lande.

SAS er ude af mosen

Og det slutter aldrig med ændringer, selv om den livstruende krise lige nu hører fortiden til, forklarer Lars Sandahl.

– Det er ikke en mose, vi står i længere, for der er trædesten. Men vi er ekstremt ydmyge, fordi vi ved hvor skrøbelig branchen er, og hvor hurtigt udviklingen kan vende rundt. Det kræver øje på bolden konstant, og det er nødvendigt at acceptere. I min generation er vi jo mere til faste planer, men den holder ikke længere, siger den 55-årige koncerndirektør.

Brændstofpriser, valutakurser, handelskrige og rejsemønstre kan vende plus til minus på få måneder. Når selv store lavprisselskaber som Air Berlin bryder sammen midt i en højkonjunktur viser det, at intet er sikkert.

SAS-chefen tror dog på, at missionen er ved at lykkes.

– Jeg fornemmer det, når jeg hilser på mandskabet i døren eller taler med folk i hangaren. Jeg mærker en stor professionalisme og passion for SAS fra alle grupper. Det giver mig en tro på, at vi har en fremtid, siger Lars Sandahl Sørensen.

Blå bog

Lars Sandahl Sørensen

Medlem af DI’s Forretningsudvalg.

2015: Koncerndirektør, SAS Group

2013: Partner, AIMS International & Industrial Advisor for PE Investors

2010: Group Chief Commercial Officer, ISS World

2006: Adm. direktør, SAS International

2003: General Manager, SAS APAC

1996: Adm. direktør VisitDenmark

1993: General Manager, Scandinavian Investment & Tourism Board

1990: Chefkonsulent, Dansk Industri

1986: Handelsattaché, Udenrigsministeriet

Michael Svane

Branchedirektør

  • Direkte +45 3377 4652
  • Mobil +45 4036 1348
  • E-mail misv@di.dk
Relateret