En pludselig krise som udbruddet af coronavirus skaber alvorlige dilemmaer for alle. Nogle af dem, der skal håndtere de allersværeste, er virksomheders topchefer. Det er her, de skal bevise deres værd som ledere.

Alvorlige spørgsmål rejser sig, som lynhurtigt skal besvares. Hvordan sikrer jeg mig mine medarbejderes sundhed? Hvordan sørger jeg for min virksomheds overlevelse? Hvordan reagerer jeg – uden at overreagere?

Den slags spørgsmål stirrede Peter Rosenkrands i øjnene 11. marts, da statsministeren offentliggjorde den historiske nedlukning af Danmark. Som adm. direktør for plastikrør-producenten Knudsen Extrusion ApS skulle han pludselig tage stilling til medarbejdernes sundhed på en helt ny måde. Han skulle samtidig sørge for, at virksomheden ikke selv endte som et pandemioffer.

– Vi skulle grundlæggende beslutte, om vi kunne fortsætte produktionen, eller om vi skulle lukke ned – med risiko for at vi aldrig åbnede igen. Jeg valgte at sige det direkte til medarbejderne: Hvis vi også skal være her på den anden side af coronakrisen, er det vigtigt, at vi får penge i kassen nu, hvor vi har chancen, fortæller han og uddyber:

– Jeg havde brug for deres input. Jeg havde brug for deres mening. Jeg havde brug for at vide, hvad de tænkte. Det var ikke for at tage dem som gidsler, men for at involvere dem i det reelle dilemma, vi stod i. Medarbejdernes svar var en afgørende faktor i mit valg som leder.

Læs også: Coronaledelse - Ikke lyve, ikke spille tough og ikke love for meget

Fuld ordrebog gav muligheder

Knudsen Extrusion er ikke nogen opkomling i plastindustrien. Præstø-virksomheden har omtrent 60 år på bagen. De cirka 50 medarbejdere producerer slanger, rør, fladbånd og profiler i termoplast via en proces, der kaldes ekstrudering. Omsætningen runder et tocifret millionbeløb årligt, og hovedparten sælges på eksportmarkeder.

Virksomhedens profil og kunderelationer var afgørende for Peter Rosenkrands’ beslutninger i forbindelse med de svære valg, som han og bestyrelsen stod over for i den første krisemåned. Morgenen efter statsministerens tale satte bestyrelse sig sammen. De havde dog allerede set skriften på væggen forinden.

– Allerede i februar kunne vi se effekten i Kina. Vores konklusion var, at det her var et problem, der ville være svært at indkapsle, og som kunne påvirke nogle af vores markeder – især det kinesiske. 12. marts blev det alvor. Vores udgangspunkt var heldigvis, at vi havde en fuld ordrebog et par måneder frem, siger han.

Den fulde ordrebog blev udgangspunkt for den strategi, de blev enige om.

– Vores tilgang var, at noget af det vigtigste i en krise er at have penge på kistebunden. Fordi vi havde mange ordrer, var konklusionen, at vi skulle undgå at skære ned på produktionen. Det var vigtigt at få penge i kassen. Dem ville vi kunne få hårdt brug for på et senere tidspunkt, siger han.

Forankret i sund fornuft

Beslutningen om at køre videre, hvis det på nogen måde var muligt, skulle selvfølgelig holdes op imod myndighedernes anbefalinger og krav – samt hensynet til de ansattes sikkerhed. Han valgte at få deres mening, og der var ikke meget slinger i valsen i deres svar. Et klart flertal ønskede at arbejde videre, hvis situationen ikke ændrede sig til det værre.

Som leder havde Peter Rosenkrands nogle fordelagtige kort på hånden. Knudsen Extrusion producerede allerede i treholdsskift, og en stor del af arbejdet var maskinbetjening. Medarbejderne var altså allerede spredt på fabrikkens område. Nogle nye tiltag skulle dog gøres. Rengøringsindsatsen blev intensiveret, og det administrative personale fysisk skilt ad.

Relativt små tiltag kunne gøre en stor forskel. Det ændrede dog ikke ved, at han som leder måtte afveje ting og tage beslutninger med forsigtighedsprincippet og sund fornuft i baghovedet.

– Vi havde fordele blandt andet på grund af vores skiftehold. Omvendt så bruger medarbejdere stadig samme omklædningsrum. De kommer måske til at røre ved de samme ting. Men jeg tror, man kan komme langt med sund fornuft, siger han.

Nana Bule: Man kan ikke forudsige, hvordan folk reagerer i en krise

Forståelse og accept

Selv om Peter Rosenkrands kan bruge sin erfaring, sin sunde fornuft, sine medarbejderes input og sin bestyrelse til at træffe store lederbeslutninger i en krisetid, er han ikke bange for at indrømme, at den første krisemåned har været fyldt med dilemmaer. Krisens natur gør den udfordrende og svær at navigere i.

– Mit dilemma er, at jeg gerne vil sikre virksomhedens eksistens og samtidig passe på medarbejderne. Vi forsøger at adressere begge ting ved både at producere og passe på hinanden i processen. Det mener vi, godt kan lade sig gøre, siger han.

Dialogen har været kernen i, at det hele har kunnet lade sig gøre.

– Det vigtigste er at kommunikere, forstå hinanden og acceptere de alvorlige udfordringer. Så vi kan kigge hinanden i øjnene og sige, at det er en fælles beslutning. Sådan er det nu. Hvis situationen ændrer sig og bliver værre, må vi gentænke vores strategi, siger han.

Mads Nipper: Coronakrisen udvikler min ledelse

Den nagende tvivl

Tvivlen nager selvfølgelig, og det er Peter Rosenkrands heller ikke bange for at sige højt. Heldigvis er hans udgangspunkt ved udgangen af den første krisemåned, at ingen medarbejdere er blevet konstateret smittet med coronavirus.

– Det er svære beslutninger. Når jeg hører, hvad andre har gjort, kan jeg godt komme i tvivl om, hvorvidt jeg har været for letsindig. Hvad nu, hvis tingene udvikler sig i en dårlig retning, og vi har truffet de forkerte valg? Det er en nagende frygt, men jeg tror ikke, det kunne være anderledes, siger han og tilføjer:

– Ingen af os har alle svarene. Det har jeg heller ikke. Har vores indsats været tilstrækkelig? Indtil videre har den, vil jeg svare. Har vi været heldige? Det kan godt være.

Peter Rosenkrands håber selvsagt, at vi på et tidspunkt kan tale om coronakrisen i datid. Han håber også, at vi alle har lært noget. En af de ting, han håber, der kommer ud af de svære tider, er, at virksomhederne tager risikovurderinger mere seriøst – og det har han nemlig selv en vinkel på.

Eksporten bliver ramt

– Jeg tror på, at der er stor værdi af risikostyring. Jeg har selv erfaring i det. Da jeg startede her for 17 år siden, var det netop et af mine første fokuspunkter. Det handler om at udtænke scenarier, der er så grelle, at det kan gå galt for virksomheden. Den slags har stort værdi, når krisen rammer, siger han og tilføjer:

– Det er ikke ensbetydende med, at vi har været forberedt på alt. Men vi havde tænkt på forskellige scenarier og risikopunkter. Derfor har vi været forsigtige med at betale udbytte de seneste år. Vi har faktisk lidt penge på kistebunden. Den forsigtighed kommer os til gode i dag.

Som for alle andre er fremtiden for Peter Rosenkrands og Knudsen Extrusion fyldt med spørgsmål. Konsekvenserne begynder dog at vise sig. Andet kvartal ender med en markant lavere omsætning end kvartalet før. Andet halvår er meget usikkert. Kunder på eksportmarkederne ser ud til at være hårdt ramt af krisen, og de vil selv være usikre på, hvor hurtigt de vil være i stand til at reetablere deres aktivitet.

Han har pt. valgt at reducere medarbejderstaben med to personer, hvilket bringer den samlede stab ned på 42 medarbejdere. Hans umiddelbare vurdering er lige nu, at vi alle kommer til at opleve konsekvenserne af corona langt ind i 2021.

Lars Sandahl: Forandringsparate Danmark kan sejre på coronaens slagmark