Onsdag aften den 11. marts 2020 glemmer Grundfos’ koncernchef, Mads Nipper, ikke igen.

Mads Nippers hustru Gitte havde inviteret gode venner til middag, og de besluttede undervejs at følge med i statsminister Mette Frederiksens pressemøde. Det viste sig at blive det pressemøde, hvor hun flankeret af sundhedsmyndigheder, politi og Udenrigsministeriet beskrev, hvordan hun i de kommende døgn ville lukke hovedparten af Danmark ned for at bremse coronasmitten.

Før pressemødet var slut havde Mads Nipper kontakt til den øvrige ledelse i Grundfos, de første møder blev aftalt – og den hyggelige vennemiddag fik en brat afslutning. Mads Nipper koncentrerede sig derefter om håndteringen af corona-krisen i en af landets største virksomheder. Der blev akut truffet beslutninger, som skulle beskytte medarbejdere og sikre virksomhedens ve og vel.

Beslutninger der blandt andet sendte 10.000 Grundfos-medarbejdere kloden rundt hjem for at klare jobbet fra mere eller mindre midlertidige kontorpladser i de private stuer.

11. marts er blot omkring to måneder væk. Men de omstillinger og den handlekraft som Grundfos-ledelsen, på linje med hele Danmark og det øvrige erhvervsliv, siden har demonstreret, føles som en meget længere proces, fortæller Mads Nipper.

– Tiden føles lidt som hundetid, hvor man ganger alt med syv. Alting er accellereret og foregår med en højere kadence. Det som skete for en måned siden, føles som meget længere væk. Og der sker stadig noget nyt hele tiden, siger Mads Nipper.

Grundfos’ øverste daglige chef har i mange år været topleder. Derfor er coronakrisen heller ikke den første, han skal håndtere – men den her er anderledes.

– Det er en samfundsmæssig og sundhedsmæssig krise, samtidig med at det er en økonomisk krise, der risikerer at få finanskrisen til at minde om en hudafskrabning. Det har jeg ikke været i nærheden af tidligere. Omfanget og kompleksiteten af den her krise er større, end jeg nogensinde har oplevet før, siger han.

Læs også: Forandringsparate Danmark kan sejre på coronaens slagmark

Topstyring i krisens første fase

Det griber ind i måden at lede en virksomhed gennem krisen, hvor topstyringen giver mening i begyndelsen, når medarbejdernes liv reelt kan være på spil. Senere skifter krisen karakter, og det har sat sig spor i Mads Nippers måde at være topleder på, fortæller han.

– Da krisen brød ud, skulle der træffes nogle få, men også meget væsentlige beslutninger hurtigt. Det var omkring medarbejdernes sikkerhed, og om besparelse for at sikre et finansielt beredskab. Den slags beslutninger kan ikke demokratiseres, de skal tages i den øverste ledelse, siger Mads Nipper.

Grundfos var på det tidspunkt påvirket af coronakrisen i Kina, hvor koncernen i februar lukkede sine fabrikker og sendte omkring 2.000 medarbejdere hjem for at undgå smittefaren.

– Vi traf de rigtige beslutninger i Kina. Men jeg må også være ærlig og sige, at os der sad i den vestlige verden, ikke forstod, hvad kineserne kæmpede med, før vi selv kom i samme situation. Og hvis jeg skal se tilbage, burde jeg nok have holdt en tættere kontakt til vores kolleger i Kina, da de stod midt i krisen, der jo både er en kæmpe omstilling og mental belastning, siger Mads Nipper.

Læs også: Coronaledelse - Ikke lyve, ikke spille tough og ikke love for meget

Uddelegering i krisens næste fase

Takket være Grundfos’ stærke økonomi er krisen ikke livstruende for virksomheden, og derfor gav det mening i krisens næste faser at overlade beslutninger til andre ledere i den globale virksomhed.

– I min optik vil det være helt forkert at holde fast i den samme topstyring hele vejen igennem. Det er umuligt for os at beslutte i Bjerringbro, hvad der skal ske i Chile, New Zealand eller andre steder. Der er man nødt til at sikre, at den lokale ledelse forstår Grundfos’ ånd, værdier og prioriteter, så de kan have fuld autonomi til at træffe beslutninger, siger han.

Netop dette er en af de ledelsesmæssige læringer, Mads Nipper tager med fra krisen. Som topleder vil han normalt helst være ”den faste klippe, der kan svare på alle spørgsmål,” som han udtrykker det. Men det er blevet gradbøjet.

– Det har været en stor personlig ledelsesmæssig læring for mig, at finde ro i at det er i orden, at der i virksomheden foregår rigtig mange ting, som jeg ikke aner noget om. Der bliver nu truffet vidtgående beslutninger, som hverken jeg eller direktionen er involveret i, fortæller Mads Nipper.

Mindre kontrol er også et vilkår, når hovedparten af virksomhedens mere end 19.000 medarbejdere arbejder hjemmefra.

– Den distance giver jo en øget autonomi, hvor alle medarbejdere i virkeligheden selv træffer flere beslutninger på egen hånd. Det kan eksempelvis være i forhold til den enkelte kunde, hvor medarbejderen ikke på samme måde trækker på sine kolleger. Her er hjemmearbejdet en god måde at teste sine evner på, siger Mads Nipper.

Plads til refleksioner

Grundfos-chefen fortæller samtidig, at krisen har styrket hans egen refleksioner over sin ledelsesstil samt sit ansvar og forhold til medarbejdere og ledere. Og i de refleksioner har tvivlen været en fast følgesvend, også mere end normalt.

– Man bliver mere bevidst om sin utilstrækkelighed som leder. Jeg besidder tvivlens nådegave, og jeg må sige, at jeg har tvivlet mere på mig selv som leder de sidste to måneder, end jeg har gjort i de foregående to år. Men det er ikke på en dårlig måde. Jeg har set det som en kærkommen mulighed til at reflektere og udvikle min lederrolle. Og der er ting, jeg bør gøre anderledes, fortæller han.

Som eksempel nævner han opmærksomheden på sine medarbejdere. Udover at være tættere på regionale ledere, når tingene brænder på, vil han også gerne være mere synlig på Grundfos’ fabrikker og andre steder i koncernen, for at styrke nærværet til medarbejderne.

– Det er spørgsmål om, hvorvidt jeg i tilstrækkelig grad er opmærksom nok på, hvordan mine folk har det, der trænger sig på. Oftest er svaret heldigvis, at ”det er ikke helt skævt, det jeg foretager mig”. Andre gange, som i Kina under krisens start, måtte jeg erkende, at ”det ikke var godt nok, Mads”. Før krisen stillede jeg ikke det spørgsmål på daglig basis. Det gør jeg nu – og jeg har lært at se det som en gave, for det er en måde at reflektere over ledelse på, mere end det er en hård selvkritik, siger han.

Prioriteringer og samfundsansvar

Grundfos’ krisehåndtering hviler på et fundament af fire prioriteter, der ikke har vaklet trods krisen omvæltninger og en udviklingshast i hundetid.

Medarbejdernes sikkerhed har topprioritet, nummer to er at sikre et stærkt Grundfos med så mange arbejdspladser som muligt. Virksomhedens samfundsansvar er nummer tre, mens den fjerde er Grundfos’ økonomiske bundlinje. Medarbejdernes indsats imponerer Mads Nipper.

– Jeg vidste godt, vi havde et stærkt sammenhold. Men at det var så stærkt, kom alligevel bag på mig. Der er taget ansvar i alle kroge af virksomheden, man har fundet nye, kreative måder at hjælpe kunder på, men humøret har været godt, og ingen har klaget hverken i produktion eller administration. Den indstilling og stolthed, der er vist hele vejen rundt, berører mig dybt, siger han og fortsætter:

– Group Management har detil været utrolig dygtig til at stå sammen og gøre en ekstra indsats.

Grundfos har taget et stort ansvar, der rækker ud over virksomhedens ve og vel. Dels valgte virksomheden hurtigt at forudbetale alle sine leverandører globalt. Dels er Grundfos nu i gang med at udvikle respiratorer i samarbejde med Aalborg Universitet. Og hver dag producerer Grundfos nu 5.000 ansigtsvisirer til det danske sundhedsvæsen.

Grundfos er dog ikke alene om at tage et ansvar, pointerer Mads Nipper:

– Der er masser af eksempler på virksomheder, der træder i karakter og hjælper til – uden at det er et PR-stunt. Vi håber og synes selv, vi er en af dem her hos Grundfos. Men der er også virksomheder som LEGO og Novo Nordisk samt en række fonde som har bidraget betydeligt med hjælp til Danmark og det danske sundhedsvæsen.

Stærkere Grundfos efter krisen

Grundfos-chefen har samtidig tillid til, at virksomheden kommer styrket ud af krisen. Dels er det økonomiske fundament stærkt, dels risikerer virksomhedens forretningsområder ikke at blive skrinlagt eller overflødiggjort af krisen. Energi­effektivitet og vandløsninger til blandt andet drikke- og spildevand vil der være et usvækket behov for.

– Og det omdømme vi får rundt i verden, takket være vores medarbejderes beslutninger og viljen til at vise samfundsansvar, gør, at Grundfos bliver en endnu mere attraktiv virksomhed at arbejde for. I al ubeskedenhed synes jeg, at vi demonstrerer, at det vi siger i det daglige, det omsætter vi i handling, siger Mads Nipper.

Samtidig forventer han, at krisen kan føre til innovation og udvikling af nye forretningsområder.

– Jeg er super opløftet over, at alle i Danmark bruger vendingen ”grøn genstart”. Der er ingen tvivl om, at økonomien i både Danmark og andre lande får brug for stimuli, der kan sætte tingene i gang igen. Og det giver en accelereret mulighed for at prioritere de nødvendige klimainvesteringer, siger Mads Nipper.

Han er formand for regeringens klimapartnerskab for produktionsvirksomheder og Mads Nipper påpeger, at den gruppe virksomheder har reduceret deres CO2-udledning med 65 procent siden 1990, primært fordi der var god forretning i klimaindsatsen. Og den proces ser han gerne få et ekstra løft af en ”grøn genstart” for at hjælpe dansk økonomi på fode igen.

Læs også: Nana Bule - Man kan ikke forudsige, hvordan folk reagerer i en krise

"Ny normal" når tingene bliver mere normale

Erhvervslivet skal under alle omstændigheder indstille sig på, at vilkårene for at drive virksomhed for altid vil være forandret.

– Dele vil blive som før, men jeg er overbevist om, at den her krise vil sætte sig dybe spor – både negative og positive i tiden efter. Vi får en ny normal med nye vaner for, hvordan vi rejser, hvordan vi arbejder, og hvordan vi bruger penge. siger han og uddyber:

– Det er spørgsmål som: Vil man købe lige så meget tøj, som man gjorde før? Vil man købe anderledes ind? Vil alle fysiske butikker fortsætte som nu, hvor flere har handlet online? Og vil vi ikke se en yderligere acceleration imod virtuelle og digitale forretningsmodeller, som vi ikke havde set før?

Alt dette vil ske i årelange skygger af de massive hjælpepakkers indflydelse på den globale økonomi, skygger der vil være endnu længere end efterveerne fra finanskrisen for omkring 10 år siden.

– Der vil ske store omvæltninger i industrier og virksomheders levevilkår. Det vil ikke kun være til det dårlige. Der vil også opstå nye muligheder, der skal gribes, slutter Mads Nipper.

Læs også: Virksomheder baner vej for åbningen af Danmark