Dorte Krogh

Som tidligere ejerleder, bestyrelsesmedlem og strategisk rådgiver oplever jeg en markant stigende tendens: Udvikling og forankringen af organisationskultur bliver i stigende grad anerkendt som både strategisk og taktisk vigtig og afgørende i strategi-implementeringen og dermed for værdiskabelsen, fordi virksomheder skal navigere i stadig mere komplekse landskaber.

At møde fremtidens strukturelle og kulturelle udfordringer kræver mere end blot at gøre “det sædvanlige”. Når vi står over for konsekvenserne af klimaforandringer, geopolitiske spændinger og nye produktionsstrategier, bliver det tydeligt, at nye færdigheder bliver nødvendige. For at lykkes med innovation, fremdrift og rekruttering af nye medarbejdere med anderledes kompetencer og ståsteder, må både bestyrelser og ledere tænke anderledes og gå nye veje.

Virksomhedernes fokus på struktur og handling og værdi har flyttet sig over de seneste år, hvor kultur, adfærd, værdier og vision forenes med struktur og handlekraft. I dag skal vi både gøre god forretning og gøre det godt.

Har du nogle specifikke erfaringer i en bestyrelseskontekst, som du gerne vil fremhæve?

Min erfaring kommer fra 20 som ejerleder, samt fra mit bestyrelses- advisory board- og mentor arbejde. Jeg startede egen brand og design-virksomhed som 28-årig og havde en intens udviklingsrejse. Vi udviklede og eksekverede brandstrategier for virksomheder som Royal Copenhagen, Danisco, PenSam, Royal Greenland, UnoMedical/Convatec, Hjerteforeningen og mange flere. Som bestyrelsesmedlem og mentor på DTU for Deep Tech startups, har jeg bl.a. erfaring fra virksomheder som Nordic Wood Industries, Eventyrsport, Benzen Autokaross., Arc Contract Managemen, Krifa, Lapee, BrainCapture, CIRQLE og Green.ai.

Læring gennem praksis, opnået ved at lede og vækste en virksomhed i 20 år, har givet uvurderlig førstehåndsviden om drift- og ledelsesmæssige udfordringer. Virksomheden er solgt, og erfaringen fra salget – med bl.a. due diligence, prissætning og forventningsafstemning – har også været brugbar både i rollen som bestyrelsesmedlem og som rådgiver.

At bringe nye perspektiver på forretnings– muligheder og modeller til bords er vigtigt, både når man driver egen virksomhed, og som bestyrelsesmedlem. Uanset om det handler om fysisk produktion eller digitale tjenester, så skal der både være fokus på kort og langt sigt.

Strategi-implementering og kulturtransformation, er det jeg arbejder med som rådgiver. Disse kompetencer og perspektiver er naturligt med i min rygsæk. Nye beslutninger får ofte følgeskab af kulturelle krav og ændringer, som enhver CEO skal navigere virksomheden igennem. Kursen skal holdes, motivationen sikres, onboardingen være gnidningsfri og samarbejdet velfungerende.

At udvikle en excellence-model er én opgave; at få den til at leve i den daglige drift er en helt anden. Vi bestyrelsesmedlemmer skal forstå topledelsens opgave med at inddrage og engagere ledere, så de bliver stærke teamspillere, der deler et fælles mål.

Hvad ser du som den største hindring for virksomheders succes?

Innovation og vækst kræver dynamiske organisationer. Evnen til at samarbejde, inkludere, involvere og opbygge tillid bliver afgørende for fremtidens virksomheder. De fleste af os ønsker at bidrage, være en del af en udvikling og få anerkendelse for dem vi er og det vi kan. Derfor vil virksomheder som lykkes med adfærd, handling og tydelig kommunikation om, hvordan de driver deres virksomheder, tiltrække stærke fagligheder – og ikke mindst – få glæde heraf.

Golfspilleren Gary Player er citeret for at sige: ” The more I practice the luckier I get” Nihil ex se ipso venit! Intet kommer af sig selv! De virksomheder der virkeligt kan og vil tage konsekvenserne af deres værdier, som sætter kurs og kultur derefter vil lykkes på både kort og lang bane. Det kræver indsigt, forståelse og opbakning fra bestyrelsen og den samlede topledelse at komme dertil, samt vilje, mod og vedholdenhed at føre det ud i livet.

Som ung, var jeg som sportsskytte, på landsholdet gennem godt 10 år. Det er anerkendt hvor mange timer elitesportsudøvere skal blive for at blive gode, og peake på det rigtige tidspunkt. For ejerledere er antallet af timer helt det samme, virksomheden er med døgnet rundt. Det er dog vigtigt at skelne mellem elitesport, og dét at drive en virksomhed. Virksomheder skal præstere konstant, dag efter dag, år efter år.

Hvad er det ved bestyrelsesarbejde, der begejstrer dig så meget?

At bidrage til at andre lykkes. Jeg er inspireret, motiveret og drevet af generøsitet. Indsigt udefra, andre erfaringer og færdigheder kan gøre en enorm forskel for en virksomhed, en erfaren ejerleder eller en startup. Det strategiske samarbejde, som opstår om at hjælpe på vej og styrke, og at arbejde sammen med dygtige, erfarne og mennesker, som kan noget andet end mig, gør os alle til bedre bestyrelsesmedlemmer giver mig energi.

Bestyrelsesarbejdet inspirerer og forpligter mig til at søge know-how, viden og lære af eksperter og mennesker, der har andre kompetencer og baggrunde end mig.

Derudover er det naturligt og meningsfyldt at bidrage ved at være frivillig – det har jeg været i hele mit voksenliv. Uanset om det har været som mentaltræner i den lokale volley-klub, eller som nu at være mentor for startups (ved Scion DTU). Netværk betyder meget for mig. Og for år tilbage tog jeg initiativ til brancheforeningen for designvirksomheder (designdenmark), og har været formand og for bestyrelsesnetværket Bestyrelseskvinder gennem fire år – hvor vi i samme periode netop arbejdede med konsekvens af vores værdi (Generøsitet) og derfra skabte professionelle rammer for fremtidens bestyrelsesmedlemmer.

De dialoger, som kommer i bestyrelsesarbejdet rækker vidt for mig. Sammen med en partner arrangerer jeg vandreture for bestyrelsesmedlemmer i Grønland. Vi véd hvad naturen kan – og det vil vi dele med andre i bestyrelses- og ledelsesmæssig kontekst. Det handler helt grundlæggende om at hjælpe andre med at se, hvad åben himmel og frisk luft gør for relationer, dialoger og i sidste ende også værdiskabelsen – og på Grønland er der ekstra højt til loftet.