Guide: Corona-tider byder på (endnu flere) ledelsesparadokser – få et ’værktøj’ til at balancere dem

Hvordan adskiller paradokser sig fra hverdagens mange andre udfordringer? Og hvorfor er det overhovedet relevant at skelne mellem paradokser og alle de andre typer af udfordringer? Det er det, fordi de skal håndteres forskelligt.

Det kan siges meget enkelt: Problemer kan løses og skal ’bare’ løses. Dilemmaer er (til tider) svære valg, og som leder både kan og skal du træffe de nødvendige valg. Paradokserne må du udholde at navigere i, at balancere og acceptere, at selv, når du oplever at have fundet en god og umiddelbar holdbar balance, dukker de på et tidspunkt op igen og kræver mere af din tid og din energi efterhånden, som virkeligheden ændrer sig. Det, der så ud til at være en holdbar paradoksbalancering i dag, er det måske ikke i morgen.

Her får du en introduktion til de fem faser i paradoksledelse, som kan hjælpe dig på vej i en temmelig omskiftelig og for mange ledere uvant og paradoksfyldt periode. Paradokshåndtering kan ses som en række af handlinger, der falder i fem faser, og under hver fase kan du følge en konkret case fra Knudsen Extrusion A/S, hvor adm. dir. Peter Rosenkrands lader os kigge med ind i et af hans corona-relaterede ledelsesparadokser.

Fase 1: Vælg dit indsatsområde og skær det til

I første fase vælger du, hvilket af dine paradokser, du ønsker at give dig i kast med. Det er også her, du sikrer dig, at det reelt er et paradoks og ikke ’bare’ et problem, du skal løse eller et dilemma, du skal beslutte dig for at håndtere (uanset, hvor vanskeligt et valg, der skal træffes).

• ”Det er et paradoks for mig, at …”
• Hvad er mit paradoks? Og hvordan er din udfordring et paradoks og ikke ’bare’ et problem, du kan løse?
• Hvad er det, der gør, at du mener, at der er tale om et paradoks? Og hvordan kommer det til udtryk i praksis? – Find gerne eksempler.
• Hvorfor er det relevant for dig som leder at arbejde med lige netop dette paradoks?

Du kan med fordel bede en lederkollega om at lytte til dig, mens du taler højt om dine overvejelser. Det kan være med til at give dig nye perspektiver på dit paradoks og kvalificere det.

’I denne coronatid har mit primære paradoks været medarbejdernes sundhed i forhold til den fortsatte produktion. Sundhedsmyndighederne har anbefalet en række tiltag på virksomheder omkring arbejdsmiljø og kontakt mellem medarbejdere, som er uforenelig med arbejdets udførsel på vores virksomhed. ’ siger Peter Rosenkrands og fortsætter ’Et paradoks for vores virksomhed har derfor været, om vi skulle prioritere produktionen af indeværende ordrer for at sikre virksomhedens overlevelse eller medarbejdernes sundhed ved at lukke produktionen, da en opdeling af eller helt at undgå direkte kontakt mellem medarbejdere i dagligdagen ikke er en mulighed.’

Fase 2: Kend dit paradoks

Nu er tiden inde til at folde dit paradoks ud. Eller med andre ord få ’dobbeltklikket’ på, hvad det egentlig handler om. Ofte vil du opleve, at der i denne fase dukker flere ’del-paradokser’ op. Her må du beslutte dig for, hvilket der er vigtigst for dig at arbejde videre med. Du kan ikke håndtere mere end et ad gangen.

• Skab dig et overblik over dit paradoks og eventuelle ’del-paradokser’.
• Overvej, hvilke muligheder og udfordringer, der konkret er indbygget i paradokset i forhold til din ledelsessituation.

I denne fase kan du umiddelbart opleve, at det hele bliver lidt mere komplekst, men sammen med kompleksiteten får du også mulighed for at præcisere og argumentere for de forskellige perspektiver i paradokset.

’Paradokset ’sundhed eller økonomi’ som fokus var desværre ikke en enten/eller betragtning, men afslørede hurtigt en række andre paradokser. Især fordi vi valgte at inddrage vores medarbejdere i arbejdet med beslutninger og tiltag, som blotlagde mange del-paradokser og dilemmaer’ siger Peter Rosenkrands.

Fase 3: Valg af handlinger

Til at hjælpe dig med at kvalificere de handlinger, du kan bringe i spil for at navigere og balancere dit paradoks, får du her fem pejlemærker:

• De handlinger, du vælger, bør tage afsæt i det arbejde, du netop har lavet i fase 1 og 2.
• Du kan ikke handle på alle paradoksets dimensioner på en gang. Derfor: Fokusér dit arbejde og gå efter det, du er mest motiveret for at gøre noget ved, og gør dine handlinger så konkrete som muligt.
• Vær opmærksom på, at dine valg afhænger af dine egne og organisationens ressourcer. Jo mere modvind der er, des mere energi kalder dine handlinger på.
• Vær bevidst om ikke blot at ty til de handlinger, du har en umiddelbar præference for. Kend dine automatreaktioner og træf bevidste valg, som kan udvide dit handlerepertoire.
• Husk, at paradokser ikke ’går over’. Vær derfor indstillet på, at paradokset dukker op igen, og at du med tiden får brug for at tage endnu en ’tur’ med paradokset og sætte nye relevante handlinger i gang.

’På nuværende tidspunkt mener jeg, at strategien om at inddrage medarbejderne i beslutningerne har været rigtig, da det har ført til stor opbakning og bedre forståelse for vores paradokser. Implementering af restriktioner og begrænsninger er accepteret uden diskussion pga. tidlig involvering i paradokset.’ siger Peter Rosenkrands.

Fase 4: Håndtering af dit paradoks i praksis

’Vi har løbede justeret og genovervejet vores handlinger, og pga. medarbejdernes indsigt i paradokserne har vi kunnet implementere nye tiltag hurtigt og effektiv uden at blive modarbejdet,’ fortæller Peter Rosenkrands.

Når du skal i gang med at handle på dit paradoks, kan du med fordel mindske kompleksiteten ved at vælge handlinger, hvor der er en passende balance mellem involvering af nye og allerede kendte interessenter, metoder, og værktøjer. Ligesom du kan overveje at bruge metoder og værktøjer, du allerede kender på nye måder.

Husk også, at du ikke behøver at løse alting på egen hånd. Sørg for at involvere medarbejdere, lederkolleger og andre, der kan bidrage til at håndtere paradokset.

Fase 5: Opfølgning

Som opfølgning på dit arbejde med paradokset kan du tage et ’paradoks-pitstop’, hvor du overvejer følgende (evt. i dialog med andre):

• Hvilke konkrete positive resultater har du opnået med dine handlinger?
• Hvad har været svært/udfordrende i arbejdet med paradokset?
• Hvad er det vigtigste, du har lært indtil nu, og hvad vil du gerne gøre fremadrettet?

’Strategien om involvering af medarbejderne i vores primære paradoks har betydet, at virksomheden har kunnet fortsætte produktionen uden signifikant reduktion af vores kapacitet. Vi har samtidig implementeret sundhedsmæssige tiltag supporteret af hele medarbejdergruppen, som har reduceret smittefaren. Endelig har forståelsen for paradokset blandt medarbejderne ført til et ”det her skal vi nok klare”-fællesskab, som vil styrke virksomheden i fremtiden’ afslutter Peter Rosenkrands sin fortælling om et af de corona-relaterede paradokser, som har fyldt hos Knudsen Extrusion gennem den seneste tid.

Hold ud!

Som nævnt indledningsvis dukker dine paradokser op igen efterhånden, som virkeligheden forandrer sig. De forsvinder aldrig helt. Derfor kan du med fordel tage endnu en ’tur’ gennem de fem faser med de paradokser, som med tiden har behov for en ny balance. Med de fem faser ved hånden bliver ’turen’ noget nemmere, og de handlinger, du beslutter dig for at sætte i værk, er relevante og kvalificerede i forhold til det, opgaven reelt kalder på.

Kilde: Inspireret af ’Både& - Værktøjer til effektiv paradoksledelse’ af Nielsen, Mogensen, Bévort, Henriksen, Hjalager og Lyndgaard.