Der står faktisk ind imellem en mand i kedeldragt og sikkerhedssko på chefens kontor – og heldigvis for det

Getty Images
16.06.21 Vi rådgiver dig Nyheder

Hjælp! Der står en mand i kedeldragt og sikkerhedssko på mit kontor

Det er ikke helt nemt at være international leder i Danmark. På DI's nye netværk og kursus for engelsksprogede ledere i Danmark får din virksomheds internationale ledere indsigt i dansk arbejdskultur, og styrket både deres ledelsesfaglighed og kulturelle indsigt.

Bevæbnet med lige dele nysgerrighed og oprigtig interesse har vi været på udkig efter de særlige udfordringer, det kan give at være international leder i en dansk arbejdskultur – læs med her.

Der står faktisk ind imellem en mand i kedeldragt og sikkerhedssko på chefens kontor – og heldigvis for det

Den danske model er helt unik, og for mange internationale ledere kan det være noget af et chok, når der pludselig står en tillidsrepræsentant på direktionsgangen og spørger, om den nye italienske chef ikke snart har tid til en samtale om ’rigets tilstand’. Det kan tage tid at vænne sig til, men heldigvis oplever de fleste internationale ledere hurtigt, at det fungerer rigtig godt, når ledelsen og medarbejderne samarbejder i hverdagen.

Hvorfor må jeg ikke kalde dig Volker, når nu det er det, du hedder?

I langt de fleste lande har man en større magtdistance, end vi har i en dansk arbejdskultur. Det kan være svært, når medarbejderne råber ’Hej Volker’, hvis man hjemme i Tyskland er vant til at blive tiltalt ’Herr Doktor Bauer’. Og tag ikke fejl. På trods af den lave magtdistance er der stadig hierarkier at spore på de danske arbejdspladser. Det er eksempelvis stadig ikke usædvanligt, at ledelsen spiser ved samme bord i kantinen, mens medarbejderne fra de forskellige afdelinger og teams samles om deres egne borde.

Frie rammer er godt – fri leg er uansvarligt

På ægte demokratisk vis skal alle naturligvis høres i beslutningsprocesserne i danske virksomheder. Den internationale leder, der har sat sig ind i dansk arbejdskultur og demokratiske grundholdninger, kan nemt komme galt afsted, hvis han eller hun beder om en flertalsbeslutning eller synes, at vi skal drøfte tingene, indtil alle er blevet enige. Det kan kræve en helt særlig balanceevne og klar forventningsafstemning at navigere i. Det samme gør sig gældende for den relativt høje grad af frihed, der præger mange danske arbejdspladser. Den internationale leder, der, i sin iver efter at matche medarbejdernes ønsker, ikke får kridtet banen op, kan få en del at gøre, hvis der ikke bliver sat en klar ramme og afstemt forventninger. Der er trods alt ikke fri leg på danske virksomheder. Men hvor er det rigtige sted at sætte grænsen?

Vi skruer op for åbenheden og humoren – og skruer ned for følelserne

Internationale ledere forbløffes ofte over danskernes meget åbne omgangstone og temmelig grove humor. Vi kommer nemt galt afsted, fordi kombinationen af vores ironiske og sarkastiske humor, meget direkte tone og et ikke helt perfekt engelsk, ikke rækker hele vejen. Alt for ofte kommer vi til at oversætte direkte fra dansk til engelsk og glemmer de små nuancer, som knytter sig til sociale og kulturelle normer. Modsat, kan det for internationale ledere, med et mere eksplicit følelsesregister end vi sædvanligvis oplever på arbejdspladsen, være vanskeligt at afkode, hvornår hans eller hendes medarbejdere enten ’brænder helt vildt’ for noget eller er ved at ’kede sig ihjel’. Det kan derimod virke temmelig kraftfuldt på danske medarbejdere, når den internationale leder tydeligt viser og giver udtryk for f.eks. passion og frustration.

Hvordan gør man karriere i en flad dansk organisation?

For mange internationale ledere ser karrierelandskabet i danske virksomheder temmelig nedslående ud. Vores flade organisationer levner ikke umiddelbart mange muligheder for at gøre karriere i klassisk hierarkisk forstand, selv i de store danske virksomheder. Derfor kræver det en helt særlig indsats at synliggøre over for de internationale ledere, at ’op’ ikke nødvendigvis er den eneste tilfredsstillende karrierevej. Der er mange muligheder for at have og tage et stort ansvar i også små og mellemstore danske virksomheder, for ikke at tale om de spændende udfordringer, der kan ligge i blandt andet at eksekvere nye strategier, lede komplekse forandringer og gå globalt.

Hvordan lykkes vi sammen?

Der gemmer sig mange spændende muligheder og udfordringer i spændingsfeltet mellem relationer og resultater, når de internationale ledere skal lykkes i dansk arbejdskultur. Spørgsmålet vi med fordel kan stille os selv er, om vi formår at give de internationale ledere et solidt fundament at arbejde ud fra ledelsesmæssigt, og om vi får sat forskellighederne i spil på en konstruktiv måde i hverdagen, så vi sammen kan bidrage til en stærkere fælles resultatskabelse i stedet for at stå i vejen for hinanden.

   

Danielle Bjerre Lyndgaard

Danielle Bjerre Lyndgaard

Chef for DI Global Talent & Mobility

  • Direkte +45 3377 3809
  • Mobil +45 2374 4244
  • E-mail dbl@di.dk

Relateret indhold

Brug for rådgivning?

Skriv til vores eksperter