Når den hybride virksomhed designes, og de nye processer udvikles, kan man som leder med få, vigtige greb gøre meget for at skabe gode forudsætninger for succesfulde forandringer. Det handler om ledelse, kommunikation og involvering.

Det forklarer Christine Secher, der er chefkonsulent hos DI, hvor man ser, at mange virksomheder på øverste ledelsesniveau sætter de overordnede rammer for hybride principper og hjemmearbejde.

Herefter bliver det lagt ud til de enkelte ledere i afdelingerne at finde ud af, hvad der er den rette balance for både teams og medarbejdere.

– Det er en strategi, som er nødvendig, men som også indeholder risici, fordi det bliver den enkelte leders kompetencer, personlige præferencer, viden, erfaring, forståelse osv., som bliver afgørende for, hvad der bliver muligt, siger Christine Secher:

– Men for mange ledere er det en meget anderledes opgave at lede hybride teams, selv om alle har halvandet års erfaring i at arbejde hjemmefra. I hybride teams er nogen på kontoret, nogen arbejder hjemmefra og andre er ude hos kunder, og det varierer hele tiden hvem, der er hvor i forhold til deres opgaver. Så når sådan en opgave bliver lagt ud til lederne, er det vigtigt, at de er klædt på til den.

Derfor kan det være, at ledere skal have opgraderet ledelsesværktøjerne til den hybride forandringsproces, hvor kommunikation og involvering er hovedingredienserne til en smidig overgang, og den fremtidige ledelsesopgave.

– Mange ledere er vant til, gennem den fysiske tilstedeværelse på kontoret, at få føling med, hvordan deres medarbejdere har det, at motivere dem og gennem små samtaler i hverdagen få relateret deres opgaver til den strategiske kontekst. Men en del af alt det bliver digitaliseret i den nye virkelighed. Nogle ledere går hurtigere ombord i eksempelvis distanceledelse og virtuel ledelse end andre, der måske ville have gavn af at få styrket deres kompetencer – f.eks. i forhold til virtuel kommunikation, ledelse af hybride møder eller det gode online check-in hos medarbejderne, siger Christine Secher.

Skab plads til input

Hun tilføjer, at hvis lederne går meget forskelligt til opgaven, der er lagt ud fra topledelsen, så kan der blandt medarbejderne opstå en følelse af, at alle ikke har samme muligheder.

– Altså at medarbejdere spørger: ”Hvordan kan det være, at lederen i den afdeling har lavet en involverende proces, mens vi ikke engang er blevet spurgt eller blevet fortalt, hvilke muligheder vi har i vores afdeling?”

Christine Secher fortsætter:

– Oplevelsen af at mulighederne ikke er de samme på tværs af organisationen, kan man minimere ved f.eks. klart at kommunikere, hvilke overordnede beslutninger, der er truffet og hvorfor. Derudover handler det om at involvere både den enkelte medarbejder og de forskellige afdelinger i, hvordan det kan hænge sammen.

Hun forklarer videre, at det fortsat er topledelsen, der definerer retningslinjer og overordnede rammer.

– Men hvis alle ledere får til opgave at involvere medarbejderne, som kan komme med input og derigennem kvalificere og være med til at skabe de nye rammer, så er man allerede langt, siger Christine Secher.

Hun tilføjer:

– Mange ved også godt, at alle måske ikke kan blive tilbudt det samme, fordi jobfunktionerne er forskellige. Men medarbejderne vil over en bred kam være optagede af, om forandringerne sker i en fair proces.

I forandringsprocessen er det desuden vigtigt, at lederne har en forståelse for den enkelte medarbejders præferencer, behov for samarbejde med andre i både teamet og andre afdelinger samt det nye forhold mellem tid og sted.

Og uanset hvordan man vælger at involvere medarbejderne, opfordrer DI til, at man samler op og evaluerer. Det kan f.eks. ske efter tre måneder: Hvad fungerer? Hvad skal videreudvikles? Hvad skal droppes?