Billund Lufthavn tager ansvar for en mangfoldig arbejdsplads
Hvordan arbejder Danmarks næststørste lufthavn med diversitet, inklusion og social ansvarlighed – så det bliver til konkret adfærd og synlige resultater?
Vi har talt med adm. direktør Jan Hessellund og HR-direktør Lene Søgaard om kultur, handlemod og balancen mellem planlagte strategier og hverdagspraksis.
Strategi og samfundsansvar smelter sammen
For Billund Lufthavn er samfundsansvaret ikke et add-on. Det er flettet ind i virksomhedens grundforståelse og står også i strategien:
"Det er skrevet ind i vores strategi, at vi har en særlig opgave i forhold til samfundskontrakten," forklarer adm. direktør Jan. "Vi skal tjene penge, så vi kan investere i forretningen – og så skal vi samtidig give noget tilbage til samfundet."
Billund Lufthavn er en central international lufthavn, der hvert år forbinder millioner af passagerer og enorme mængder gods med resten af verden. Billund Lufthavn drives kommercielt uden offentlige tilskud. Ejet af syv kommuner og med knap 4.000 arbejdspladser på matriklen, fylder samspillet mellem lokalsamfund, region og erhvervsliv meget i selvforståelsen.
Det giver noget for os - og for den enkelte
I Billund handler diversitet om at turde omsætte ambitioner til handling – også når det kræver at udfordre vanetænkning og organisationens egen modenhed. Målet er at sikre, at forskellige medarbejdere trives og bidrager aktivt, og ikke blot at have en 'politik for politikkens skyld'.
Billund Lufthavn har f.eks. arbejdet målrettet med kønsdiversitet i både 'mande- og kvindefag'. I rampeafdelingen – traditionelt et mandsdomineret område med fysisk krævende arbejde – er det lykkedes at rekruttere og fastholde flere kvinder over de senere år. Samtidig har virksomheden aktivt opfordret mænd til at søge ind i rengøring, hvor arbejdsstyrken tidligere var meget kvindedomineret.
Men for Billund handler rummelighed om mere end køn: "Vi har også medarbejdere ansat, som vi tager særlige hensyn til eller tilpasser opgaverne efter," fortæller HR-direktør Lene Søgaard. "f.eks. har vi en medarbejder som kan spotte fejl i bagagebilleder bedre og hurtigere end de fleste. Til gengæld skal arbejdet tilrettelægges med opgaver max. tre timer ad gangen og der brug for flere pauser Det giver mening for os, at vi tilpasser os den enkelte. For det giver noget til organisationen og til den enkelte. Vi taler højt om, at vi er en rummelig arbejdsplads. Det betyder i praksis, at vi har medarbejdere med forskellige behov og vilkår, og at vi prøver at dele arbejdsopgaverne op og tilpasse, så alle kan byde ind med noget."
Praktiske dilemmaer og balancer: Ikke alt kan planlægges
En væsentlig læring er, at der ikke findes snorlige løsninger – og at virkeligheden kræver fleksibilitet, tilpasning og nogle gange også at prøve sig frem. Det kommer blandt andet til udtryk i håndtering af omklædningsrum.
Da kvinder begyndte på rampen, måtte de i Billund Lufthavn forholde sig til, om omklædningsrummene skulle være kønsopdelt eller unisex. "Der er steder, hvor vi griber til vante løsninger, fx klassisk opdeling, men vi tager løbende dialogen om, hvad der bedst balancerer tryghed og rummelighed, og justerer," fortæller Lene:
"Nu har vi individuelle omklædningsrum, der kan låses, og vi handler ud fra, hvad der skaber tryghed for den enkelte," siger Lene.
De mange praktiske erfaringer peger på, at selv små tiltag – og viljen til løbende justering – har stor effekt for den enkeltes trivsel og oplevelse af at være inkluderet.
Vi har brug for at turde tage snakken - også om det der ikke fungerer, og hvor vi ikke lykkes. Jan Hessellund, CEO i Billund Airport
Medarbejdere og ledelse i Billund Lufthavn har en stærk tradition for at tale om udfordringer og tage dialogen – også der hvor det kan være svært eller følsomt. Det gælder både erfarne medarbejdere, der har været i lufthavnen siden tidernes morgen, og nytilkomne kollegaer.
"Vi har brug for at turde tage snakken – også om det, der ikke fungerer, og om hvor vi ikke lykkes," pointerer Jan. "Det kræver, at vi sætter ord på dilemmaerne, så det ikke kun bliver pæne intentioner. Vi oplever, at organisationens modenhed vokser, når vi har disse nysgerrige, involverende processer – også om social kapital (trivselsmåling af samarbejde, tillid og oplevet retfærdighed)."
Dialogen handler også om at turde rumme forskellighed internt, f.eks. mellem afdelinger, medarbejdergrupper eller ved skift i ledelse. "På rampen kan der være udfordringer, fordi sproget og omgangstonen er direkte. Når vi har fået kvinder ind her, har vi måtte adressere, hvordan vi sikrer en respektfuld omgangstone – men det samme gælder også, når vi har medarbejdere med forskellige nationaliteter i Cargo (den del af lufthavnen, der håndterer luftfragt eller gods), hvor der let opstår små 'klaner' omkring sprog eller baggrund," fortæller Jan.
Ledelsen skal gå forrest, lytte og turde tale om det
En væsentlig del af Billund Lufthavns strategi for diversitet og inklusion er forankring i ledelsen. De tre lederniveauer; direktørgruppen, det taktiske og det operationelle ledelseslag arbejder alle med motiverende ledelse og social kapital som centrale begreber. Ledelsesudvikling er organiseret med et fælles sprog og -ramme for at skabe forståelse og rumme forskellighed.
Der hersker ikke berøringsangst over for svære emner, og det er en vigtig del af kulturen at tage diskussioner op, når der opstår dilemmaer omkring samarbejde, diversitet eller rummelighed. Jan fortæller om at facilitere vanskelige samtaler mellem ledere for at understøtte en højere modenhed og bedre samarbejde.
”Som leder skal man lytte mere end man skal forsvare sig. Det kræver mod at invitere til åben dialog, fordi man ved ikke altid, hvad der kommer op, men det er netop gennem denne sårbarhed og vilje til at lære, at vi udvikler os og bliver bedre både som ledere og som organisation" fortæller Jan.
DI's Diversitetsløfte giver et sprog og en ramme
Centralt i Billund Lufthavns tilgang til diversitet og inklusion er brugen af DI’s Diversitetsløfte. En væsentlig pointe for både ledelse og HR er, at løftet og de ti principper ikke kommer som en revolution, men som en ramme for det, virksomheden allerede gør eller ønsker at udvikle.
Jan beskriver det således: "Da vi sagde ja til at være med i Diversitetsløftet, så var det for at få et fælles sprog og en ramme for at tale om diversitet og inklusion, og derved også muligheden for at hente inspiration. Fordi når man bruger det samme rammeværktøj, så er det også nemmere at dele viden. Diversitetsløftet gør det muligt at tale om indsatsen på tværs af virksomheden og afdelinger, og det er lettere at tematisere, udvikle og dele viden, når man har et fælles sprog.”
Lene pointerer, at man også bruger principperne aktivt til at spejle organisationens praksis: "Hvis vi kigger ind i de ti principper, så gør vi faktisk allerede rigtig mange ting. Der bliver det tydeligt, at det er en del af vores DNA og vores måde at tænke virksomhed og løfte et samfundsansvar."
For Billund Lufthavn har Diversitetsløftet hjulpet til at ledelsen og HR kan identificere, hvor de allerede har stærke indsatser, og hvor der er udviklingsmuligheder. Det giver et sprog, der hjælper dem til at hente inspiration fra andre brancher og virksomheder – og sætter retningen for hvordan de også fremover lever op til deres ambition, om at give tilbage til lokalsamfundet.
