ISS: Inklusion er ikke noget vi har fundet på - det er sådan forretningen hænger sammen

- det er virkeligheden i ISS, hvor arbejdet med inklusion ikke er vokset ud af en ny strategi, men af en praktisk virkelighed: Hverdagen, ledelsen og forretningen skal fungere for en meget bred medarbejdergruppe, hvor de fleste arbejder decentralt.

”Det er et grundpræmis for at drive en god, sund forretning i servicebranchen, at man kan finde ud af at håndtere mennesker”, fortæller både Christian Lauritzen, People & Culture Director og Berivan Duman, Head of ESG i ISS Danmark.

ISS er en del af en branche, hvor rekruttering af medarbejdere med forskellige etniske og kulturelle baggrunde længe har været en realitet. Men ifølge ISS er det ikke mangfoldigheden i sig selv, der skaber værdi. Det er evnen til at omsætte den til inkluderende ledelse, stærke arbejdsfællesskaber og bedre service.

Hvad er effekten af inklusion?

For nogle år siden satte ISS sig for at undersøge, om mangfoldighed havde en effekt på bundlinjen i en servicevirksomhed. Mange af de eksisterende studier tog udgangspunkt i kreative brancher, hvor argumentet ofte er, at forskellighed giver bedre idéer og mindre gruppetænkning.

Men i ISS var spørgsmålet et andet: Har mangfoldighed betydning i en driftstung serviceforretning?

Svaret var ja, fortæller Christian Lauritzen. De mangfoldige teams leverede bedre resultater. Men forklaringen lå ikke alene i selve forskelligheden.

“Det er ikke nødvendigvis mangfoldigheden, der er driveren. Det er nødvendigheden af inklusion. Altså det med, at lederen træder ind i en tydelig rolle for at få forskellighed til at trives,” siger han.

Når ledere investerer i medarbejderne og får hverdagen til at hænge sammen, skaber det ifølge ISS højere fastholdelse, lavere sygefravær og større produktivitet. Og det er afgørende i en virksomhed, hvor det vigtigste produkt er motiverede medarbejdere, der leverer god service.

Førstelinjelederen gør forskellen

Mange ISS’ medarbejdere har ikke deres dagligdag på hovedkontoret men ude hos kunderne. Derfor ligger en stor del af ansvaret for kulturen hos virksomhedens førstelinjeledere, de såkaldte service managers.

“Hvis vi har en god service manager, så har vi en god virksomhed,” siger Christian Lauritzen.

ISS har omkring 500 førstelinjeledere, og de er ansigtet på ISS for langt størstedelen af medarbejderne. Derfor investerer virksomheden også massivt i deres lederudvikling, blandt andet med et omfattende service manager-program, hvor ledere trænes i at lede mangfoldige teams, håndtere konflikter og forskellighed, og skabe samarbejde og ejerskab.

Formålet er ikke at give en opskrift eller facitliste på inklusion, men at udvikle dømmekraft, relationelle kompetencer og ruste lederne til at håndtere komplekse situationer i praksis.

Det handler mindre om budgetter og systemer og mere om at kunne skabe rammer, hvor forskellige medarbejdere kan trives og lykkes sammen. For Berivan Duman var det også noget af det første, hun lagde mærke til, da hun kom til ISS.

“Det er meget tydeligt, hvem der er forretningen. De mere end 5.000 kollegaer ude i driften er en meget mangfoldig gruppe af mennesker. Og det kan du tydeligt se, uanset hvor du er,” siger Berivan.

Kulturen skabes af signaler i hverdagen

De små signaler betyder noget for, om man oplever at høre til. Christian Lauritzen fortæller, at han selv blev overrasket over den respons der kom, da han selv delte en hilsen i forbindelse med Eid. Egentlig var han i tvivl om det  var for poppet – men det betød noget for mange medarbejdere. 

For nogle kan det måske ligne en lille gestus, men for mange medarbejdere blev det læst som et tegn på, at de også er set. Og det gjorde dem opmærksom på, at de små ting i hverdagen betyder noget og er med til at forme kulturen.

”Signaleringen af, at det her også er et sted for dig, er super vigtigt”, fortæller Christian.

Det gælder også de mere praktiske ting. I ISS kan medarbejdere f.eks. tilgå information og læring på deres eget sprog. Det gør det lettere at navigere i hverdagen, men det sender ifølge Christian også et vigtigt signal: du skal ikke først passe ind i en bestemt form for dansk arbejdsliv, før arbejdspladsen giver plads til dig.

For en virksomhed, hvor mange medarbejder arbejder decentralt ude hos kunderne, har signalerne betydning for den måde kulturen mærkes på – fordi den siger noget om, hvem virksomheden er bygget til at rumme.

Inklusion er noget man står fast på

Den synlige opbakning fra ledelsen, betyder også noget for oplevelsen af at høre til. Det handler ikke kun om hvad der står i en strategi, men om hvad ledelsen vælger at fremhæve, bruge tid på og stå på mål for.

Ifølge Christian Lauritzen og Berivan Duman betyder det meget, at anerkendelsen af medarbejderne i frontlinjen er tydelig – og kommer helt oppefra.

ISS arbejder blandt andet med at fremhæve medarbejdere, der leverer særlige serviceøjeblikke, og her er det virksomhedens øverste ledelse, der står for anerkendelsen. Det er med til at sende et klart signal om, hvad og hvem der tillægges værdi i organisationen.

“Jeg har ikke set nogen anden virksomhed, hvor den administrerende direktør prioriterer at tage en dag ud af kalenderen hver måned for at anerkende kollegaer i driften,” siger Berivan Duman.

Den synlige opbakning til medarbejderne gælder også, når virksomheden møder krav udefra. Christian fortæller, at hvis en kunde eksempelvis ikke vil acceptere en medarbejder der bærer tørklæde, så er det ikke noget ISS kan imødekomme. ”Det er en non-negotiable,” siger han.

Det er en del af ISS’ kultur – medarbejderne skal kunne mærke, at opbakningen ikke forsvinder, selv når det bliver konkret. At virksomheden ikke kun signalerer at der her er plads til mangfoldighed, men at vi også står fast på det, fortæller Christian.

Råd til andre: Gør de uskrevne regler tydelige

Et af ISS’ mest konkrete råd til andre virksomheder handler om at få de uskrevne regler frem i lyset.

Hvordan holder man pauser? Hvordan taler man til sin leder? Hvem rydder op efter dig? Hvad betyder det egentlig, når en arbejdsplads siger, at den er flad og uformel?

Den slags kan være svært at afkode, særligt hvis man kommer fra en anden national eller kulturel kontekst, påpeger Christian Lauritzen.

“Vi kan være lidt berøringsangste over for at sige, nu skal du høre, reglerne er sådan. Men det kan være svært at begå sig i noget, hvor meget er ’fluffy’, fordi vi er bange for at tale om det,” siger han.

Derfor er et vigtigt greb at gøre spillereglerne konkrete. Ikke for at gøre kulturen mere rigid, men for at gøre det lettere for flere at lykkes i den.

Et andet råd fra Berivan til virksomheder, der ønsker at arbejde seriøst med mangfoldighed og inklusion er dette:

Svært at måle det, der betyder mest

Selvom ISS længe har arbejdet med den sociale bundlinje, peger Berivan Duman også på en udfordring, som mange virksomheder vil kunne genkende: Det er svært at sætte præcise tal på en del af den værdi, virksomheden skaber.

Virksomheden må ikke registrere en række forhold om medarbejderne, som ellers kunne gøre det lettere at dokumentere effekten af arbejdet med inklusion og repræsentation.

“Det er virkelig en kæmpe barriere i forhold til at kunne dokumentere den sociale bundlinje, der ligger i en forretning som ISS,” siger hun.

Derfor er et af de næste skridt for ISS at blive bedre til at kvantificere den værdi, de skaber, uden at miste blikket for den praksis og de mennesker, arbejdet handler om.