Heidi Rosendal Larsen

Kan du nævne nogle nøglefærdigheder eller erfaringer, der har været afgørende for din succes i bestyrelser?

Jeg plejer at sige at jeg lever af at være nysgerrig. Det har jeg været hele mit liv, og det har været min superkraft gennem min karriere; både til at finde frem til de rigtige globale strategiske samarbejdspartnere, risikomitigere eller løse gordiske knuder i Supply Chain eller generelt i forretningen. Jeg har brugt det til at optimere forretningen med 11,6 millioner kr. hos Dyrberg/Kern, og samtidig reducere time to market med 10 uger. Det har også været det, der har fået mig til at lytte mig frem til forskellige visioner for forretningen i en bestyrelse med flerstrenget ejerkreds – og dernæst skabt samklang i en ny fælles strategi.
Jeg bruger med andre ord min superkraft til at afdække nye muligheder – men også til at vælge hvad der skal prioriteres, og sikre at ledelsen har travlt med de rigtige temaer, og bruger ressourcerne optimalt.

Hvad vil du fremhæve, som dine bedste kompetencer inden for forretningsudvikling i en bestyrelsessammenhæng?

Når vi skal vurdere en samlet investeringsstrategi og udvælge hvilket forretningsområde der skal udvikles, har det været en game-changer for mig, at kunne læse dybere i tallene. Forstået på den måde, at da jeg i 2023 mødte en ejerleder som lige akkurat var lykkedes med en turnaround og dermed skabe sorte tal på bunden, viste det sig at trods de akkurat sorte tal, var virksomheden salet set endnu ikke finansiel bæredygtig – og det forretningsområde som han havde udset sig til næste investering, var ikke det, som havde det største potentiale når jeg beregnede en ROIC, eller Return on Invested Capital. Ved at kunne efterberegne regnskabet, kunne jeg kaste endnu mere lys over hans beslutningsgrundlag – hvilket ultimativt gjorde at han traf et andet valg, realiserede en bedre profit – og blev i øvrigt opkøbt kort efter. 

Har du nogle specifikke erfaringer i en bestyrelseskontekst, som du gerne vil fremhæve?

I Juni 2024 blev Cabcon Group A/S solg til franske Milexia – ultimativt ejet af en bank. Jeg har været med i M&A på organisationsniveau tidligere – men det var første gang at jeg i bestyrelsen var med til at opstarte en salgsmodning med en Due Dilligence proces, med de klassiske elementer i en forhandling. Dele af processen havde vi selv opstartet, og senere kunne jeg introducere professionelle rådgivere fra mit netværk, der fik det hele til – velfortjent - at lykkedes efter ejernes ønske.

Hvad ser du som den største hindring for virksomheders succes lige nu?

Når omverdenen forandres, oplever jeg at mange gør sig overvejelser omkring at tage ejerskab over en større del af værdikæden. Men andre ord, hvilke opgaver kan løses internt og hvilke skal vi lægge ud til strategiske partnere? Her er det vigtigt naturligvis at vælge de rigtige partnere men også at tænke over påvirkninger igennem hele værdikæden, og sikre at der er tilstrækkelige ressourcer i både tid og økonomi til de investeringer der følger med når ejerskab på opgaver ændres. For at sikre succes er det vigtigt at temaerne forankres strategisk – også i bestyrelsen.