07.04.21 Vi rådgiver dig Blog

Bestyrelser: Skal I skifte et par (familie-) medlemmer ud ved næste generalforsamling?

Rørt tatar, æg med rejer og fyldte chokolader til kaffen. Der manglede aldrig noget, da jeg for mange år siden deltog i de årlige generalforsamlinger som bestyrelsesmedlem i en mindre, sund og veldreven virksomhed, der var ejerledet.

Chef for Ledelse og Virksomhedsudvikling Pernille Erichsen, DI

Chef for Ledelse og Virksomhedsudvikling Pernille Erichsen, DI

Dengang udfordrede jeg aldrig den daglige ledelse og tænkte i nye forretningsmodeller. Måske fordi ejeren var min far

Det højt belagte smørrebrød smagte også virkelig godt. Alligevel har jeg her nogle år senere fået en lidt dårlig smag i munden. For dengang udfordrede jeg aldrig den daglige ledelse og tænkte i nye forretningsmodeller. Måske fordi ejeren var min far.

Tillid og tryghed – man inviterer jo ikke hvem som helst indenfor

Jeg vil gerne slå fast, at jeg er meget stolt af alt det, min far nåede at udrette med sin virksomhed. Min far er heldigvis også godt tilfreds med det sted, som virksomheden endte, inden han solgte den og selv gik på pension.

Min far var dengang mest optaget af at have en bestyrelse, der havde interesser i virksomheden, og en sidegevinst ved, at mine søskende og jeg sad med ved bordet, var, at han kunne få sine egne ideer igennem uden for megen diskussion, ganske enkelt fordi vi ikke forstod os på de forretningsmæssige anliggender. 

Så hvad er problemet? Ejerlederen er vel den, der kender sin virksomhed og dens fremtid bedst? Svaret er nej. For ejerlederen har brug for modspil og nogen, der tør udfordre "plejer", og virksomhedens fremtid bliver ikke bedst sikret, hvis bestyrelsen ikke bringer nye ideer på bordet.

Samtidig er det de færreste, der ønsker at ødelægge den gode stemning til familiefrokosten … nej, undskyld, jeg mener bestyrelsesmødet. 

Nye boller på bestyrelsessuppen

I Danmark er der over 40.000 bestyrelser, og i dem har cirka 41 pct. af alle bestyrelser en familierelation i bestyrelsen, typisk til direktøren. Der kan derfor nemt gå "tantebestyrelse" i foretagendet, hvis kvalifikationen er en nær relation til ejeren, og der er måske brug for nye boller på bestyrelsessuppen?

Parametre som køn, uddannelsesbaggrund, joberfaring, alder og gerne nationalitet skal også tænkes ind for at få flere vinkler på fremtidens markedet og tendenser

Konteksten er blevet mere kompleks siden ”de gode gamle dage”, og måske gav ”en tantebestyrelse” fin mening dengang, hvis deres primære opgave var af mere reaktiv karakter, så som

1) at sikre at der blev levet op til lovgivningen og

2) at have en bestyrelse, som man kunne stole på i hårde tider. Måske var den reaktive tilgang derfor mere i orden dengang. I dag er opfyldelse af lovgivning en basal hygiejnefaktor, men bestyrelsen skal i langt større grad anvendes proaktivt og til strategisk udvikling af forretningen i en kompleks hverdag.

Få dugfrisk faglig viden ind

I DI oplever vi en øget interesse blandt medlemmerne for værdiskabende bestyrelsesarbejde. Det betyder, at vi har øget fokus på egne tilbud og samarbejde med partnere, der har kompetencer og viden på området.

Derfor er vi også gået på banen med en ny bestyrelsesuddannelse for smv´er, hvor fokus drejes væk fra det reaktive over mod en mere proaktiv bestyrelsestilgang.   I de mindre virksomheder, der har klaret sig bedst under corona, har direktion og bestyrelse stået som et stærkt ledelseskollektiv, der har bidraget til at løfte/holde hånden under virksomheden.

I DI ser vi også, at mange inviterer dygtige universitetsstuderende indenfor til eksempelvis at skrive bacheloropgaver og specialer om virksomheden.

Så hvorfor ikke f.eks. invitere en nyuddannet kandidat ind i bestyrelsen? En, der har en dugfrisk faglig viden og med garanti kan tilføre nye perspektiver på emner som digitalisering og bæredygtighed. Og hvis kandidaten alligevel ikke bidrager med mere end "tanten" på langsiden, så sidder et bestyrelsesmedlem kun et år ad gangen, så hvad er der at miste?

Det handler derfor ikke kun om bestyrelseserfaring. Det handler om at finde de kompetencer, der bedst muligt kan bringe virksomheden videre. Måske vil nogen indvende, at man med de nye kompetencer skal passe på, at bestyrelsen ikke bliver for operationel.

Men hvem siger at et person med digitale eller bæredygtige kompetencer ikke kan angribe virksomhedens udfordringer i et strategisk perspektiv? Tror vi helt alvorligt, at det kun er revisorer, advokater og adm.direktør'er, der kan tænke og arbejde strategisk og antage et helikopterperspektiv på virksomhedens udfordringer? For der hører jeg nemlig aldrig samme indvending.

Giv pladsen videre

Jeg kan ikke skrue tiden tilbage, men havde jeg vidst, hvad jeg ved i dag, ville jeg med glæde have givet stolen og smørrebrødet til en anden.

Jeg mener ikke, at det er dårligt at have familie siddende i ejerledede virksomheders bestyrelser. Men familiemedlemmerne skal have de rette faglige kompetencer, for deres opgave er at bidrage til at skabe det bedste fundament for forretningen.

Så kære tantebestyrelser: Jeg håber, at I får øjnene op for det store forretningsmæssige potentiale, der ligger foran jer. Tag et kig på, hvem der skal have plads rundt om bordet. Måske kan I med fordel skifte et par (familie-)medlemmer ud ved næste generalforsamling og på den måde skabe de bedste forudsætninger for at gå 2022 styrket i møde?      

   

Pernille Erichsen

Pernille Erichsen

Underdirektør

  • Direkte +45 3377 3092
  • Mobil +45 2724 2905
  • E-mail peer@di.dk

Relateret indhold

Brug for rådgivning?

Skriv til vores eksperter