Når man taber hovedet på arbejdet, skal nogen skrue det på igen
Tilbagevendende problemstillinger i virksomheder opstår, når uenigheder eller uklarheder ikke håndteres i hverdagen. Selvom det er en attraktiv fantasi, så er hverdagen på arbejdspladsen ikke snorlige, belagt med overbærenhed eller præget af beslutninger, som tager højde for alt.
Faktisk er sandheden i hverdagen, at både ansatte og ledere bruger megen energi på at komme igennem den friktion, der ofte opstår, når mennesker med ambitioner, personlige forventninger og faglige mål tilbringer tid sammen på arbejdspladsen.
Selv små uenigheder kan i en travl hverdag eskalere til en konflikt, hvor parterne bruger mere tid og opmærksomhed på at skade hinanden, end på at løse de opgaver virksomheden naturligvis forventer bliver løst.
Hvad er vi uenige om?
Når man hører om konflikt, så tænker man ofte på arbejdsmarkedets parter, der prøver kræfter, eller en historie om nogle naboer, der er kommet i konflikt med hinanden over et træ, skur eller skel.
På arbejdspladsen opstår der også konflikter, hvor parterne periodevis taber hovedet og mister evnen til at løse uenigheder selv. De arbejdsmæssige uenigheder falder oftest i to grupper: De instrumentelle og de ressourcemæssige uenigheder.
Når vi strides om noget instrumentelt, så strides vi om, hvordan arbejdet skal udføres. Det kan være diskussioner om kvalitet, rækkefølge eller procedurer. Typisk skal der hjælp til fra en leder, som træffer en beslutning på vegne af de stridende parter.
Når striden har afsæt i ressourcer, handler det om, at der ikke er nok. Der er behov for at dele eller undvære. Men når ens egen opgave er vigtig, kan det være vanskeligt at give sig. Det ledelsesmæssige behov i sådan en situation er, at lederen enten hjælper en forhandling på vej eller slet og ret foretager en klar prioritering af de rådige ressourcer.
To linjer, der ikke må overskrides
I begge tilfælde er det afgørende, at lederen er opmærksom på uenigheden og når at gribe ind i tide. Lederen har to afgørende linjer, som de stridende medarbejdere ikke må overskride. Den første vigtige linje er, når talen bliver personfokuseret. Når parterne ikke taler om uenigheden, men om hvordan den anden er skyld i uenigheden. Det er der, hvor situationen udvikler de første tegn på en konflikt. Her er det lederens pligt at insistere på, at der tales om problemet og en mulig løsning.
Den næste linje er, når parterne holder op med at tale med hinanden. Det sker, efter problemet er gjort personligt, og hvor lederen ikke griber ind ved første linje. Her gælder det om at få parterne til at tale sammen igen. Lederen bør insistere på, at tavsheden hører op, og medarbejderne engagerer sig i at komme tilbage over den første linje og derefter se på løsninger.
Det kan blive endnu værre
Instrumentelle- og ressourceuenigheder er de mest hyppige ting, vi skændes om. Der er dog to yderligere niveauer i konflikternes kontinuum. Der er konflikter, som bunder i forskellige opfattelser af værdier, samt konflikter, der er helt personlige, hvor der mangler grundlæggende tillid eller accept af den anden.
Rigtigt mange værdi- eller personlige konflikter på arbejdspladsen tager afsæt i mindre uenigheder om ressourcer eller metoder, som ikke er blevet håndteret i tide. Man kan sige, at hovedet er tabt og blevet helt væk.
Leder, søg hjælp!
Det er centralt, at lederen erkender sin egen begrænsning, når først uenigheden er eskaleret til en fuldblodskonflikt.
I de situationer skal lederen oftest have hjælp til at lede efter fornuften hos parterne, som selv er ude af stand til at komme tilbage over linjerne, hvor sagens kerne befinder sig. Hjælpen findes tit hos HR-afdelingerne eller professionelle konfliktmediatorer, som har viden og træning i at skrue hovederne på igen.
Det er derfor særdeles vigtigt, at lederen er sig sin ledelsespligt bevidst og ved de første tegn på konflikt placerer sig mellem de to stridende parter og stiller spørgsmålene:
”Hvad handler det her om? Hvad har I brug for, jeg gør for at hjælpe jer?”
