– Vi er faktisk forpligtede til at forstyrre hinanden. Vi er ansat til at arbejde, men også til at samarbejde. Det er dejligt at være fri for forstyrrelser, men hvis ikke vi tager kontakt til hinanden, så kommer vi meget nemt til at arbejde som øer. Både socialt og fagligt.

Sådan lyder meldingen fra Anne Birgitte Lindholm, der er chefkonsulent i DI, og som siden 2010 har arbejdet med ledelse og samarbejde på distancen. Hun forklarer, at man bør se samtalen og interessen for hinanden, som vigtige ingredienser i det, der udgør grundfundamentet i enhver virksomhed: Sammenhængskraften.

Pandemien betyder, at hjemmearbejde er blevet en del af hverdagen overalt i Danmark, og som konsekvens heraf kan sammenhængskraften være udfordret. Derfor er det vigtigt, at både ledere og medarbejdere gør op med myten om at f.eks. opkald forringer muligheden for at arbejde fokuseret og er opmærksomme på værdien af den daglige smalltalk over skrivebordene – eller virtuelt.

–Vi skal udnytte, at man kan koncentrere sig i dybden (hjemmefra, red.). Men det er vigtigt, at man bevarer den sammenhængskraft, der opstår, når vi interagerer med hinanden, siger Anne Birgitte Lindholm, der tilføjer:

Hun mener, at det er vigtigt at sige højt, at samarbejde er en forstyrrelse – og hvis ikke vi tjekker ind hos hinanden, så samarbejder vi ikke.

Kontroltab og smalltalk

Anne Birgitte Lindholm forklarer, at mange ledere oplever et kontroltab, når medarbejderne sidder hjemme. Men dette må ikke resultere i, at man taler mindre sammen, understreger hun.
 
– Det gør lederne bl.a., fordi det er noget andet at tage kontakt virtuelt end lige at gå forbi medarbejderens bord. Derfor er det væsentligt at tale om, at den virtuelle kommunikationsform kan være en barriere, siger hun og fortsætter:
 
– For medarbejdernes vedkommende kan det også være svært at række ud, fordi der i mange kulturer alligevel skal en del til, før en medarbejder ringer sin leder op, hvis der er noget, man lige vil tale om.
 
Anne Birgitte Lindholm slår fast:
 
– Både ledere og medarbejdere kan føle, at de forstyrrer, når de ringer eller beder om endnu et onlinemøde. Og derfor er det vigtigt at understrege, at det er helt i orden at kontakte hinanden.
 
Virksomhed efter virksomhed står lige nu midt i en proces, hvor de skal finde ud af, hvordan de indretter sig i en verden, hvor forholdet mellem tid og sted er under voldsom forandring. Og noget af det vigtigste for enhver organisation er sammenhængskraften.
 
Den er traditionelt bl.a. blevet sikret ved, at chefer og medarbejdere har interageret med hinanden på kryds og tværs.
 
Men når arbejdet i højere grad foregår på distancen, og møderne mange gange er virtuelle, opstår der behov for at forny den sociale kontrakt og påny afstemme vores forventninger til hinanden, mener Anne Birgitte Lindholm.
 
– Det kan godt være, at nogle er trætte af smalltalk, men forskning viser, at sludren er med til at binde en organisation sammen. Smalltalk etablerer og vedligeholder tværgående netværk, som er utrolig vigtige, for at organisationer kan fungere, og viden kan vandre fra A til B. Der er meget viden og innovation, der opstår på den måde. Hvis ikke vi er opmærksomme på det, så taber vi rigtig meget sammenhængskraft i organisationen, siger hun.

4 hybride udfordringer

Herunder har vi bedt Anne Birgitte Lindholm pege på de udfordringer, som ledere oftest bringer til bordet – og som, halvandet år efter coronakrisen ramte Danmark, er højaktuelle for ledere i både små og store virksomheder landet over.

1. Den svære kommunikation

- Mange glemmer at involvere dem, der er derhjemme, når der besluttes ting i dagligdagen. Dvs. at det mange gange kun er dem, der er i den fysiske nærhed, som bliver involveret i de beslutninger, der bliver truffet. Derudover er onboarding af nye medarbejdere også et stort issue.

Hvad kan en løsning være?

– Vær opmærksom på, at alle ikke er på kontoret. Det er et væsentligt ansvar hos lederen. Og det er også væsentligt at udvikle processer for, hvordan man træffer beslutninger, i hvilke fora det sker, og hvornår alle medarbejdere bør involveres.

I forhold til onboarding så gælder det især om at være opmærksom på sårbare situationer. Det kan være at nye medarbejdere skal have en mentor eller go to-person, så vedkommende ikke sidder alene og ikke ved, hvad hun eller han skal gøre. Det føles ikke rart for nogen.

2. Den negative megafon

– Hvis der er et rum til fortolkning, så fortolker vi typisk negativt, når vi er på afstand af hinanden. Det kan f.eks. komme til udtryk, hvis man læser en negativ følelse ind i et budskab fra en leder. På distancen bliver den negative tanke forstørret. Det kan også komme til udtryk, hvis man sender en mail, hvor der står “haster” i emnefeltet, og der så ikke bliver svaret med det samme. Dér kommer der typisk negative tanker frem, og de kan påvirke rigtig meget.

Hvad kan en løsning være?

– Husk, at vi meget let tænker negativt, fordi vi ikke ser hinanden til daglig. Det påvirker tilliden og sammenhængskraften, hvis ikke vi alle sammen er selvkritiske og bevidste om, at de negative tanker kommer let til os. Det vigtigste er bevidstheden om de negative tanker.

3. Tabet af kontrol

– Nogle ledere føler, at de har svært ved at følge med i, om medarbejderne har nok på deres borde, og især ledere, der godt kan lide at være tæt på opgaverne, føler det som et stort kontroltab, at medarbejderne ikke er lige i nærheden. Det gælder især ledere, som traditionelt er trådt ind og ud af arbejdsopgaver, fordi de har en særlig faglighed, eller fordi de slet og ret har udført ledelsesopgaven sådan.

Hvad kan en løsning være?

– Ledere har ansvar for at lede medarbejderne, herunder at følge med i, om de har for mange eller for få opgaver, om medarbejderne udvikler sig, trives, har netværk i organisationen osv. Derfor er det meget vigtigt som leder at italesætte det her. Og måske også sige højt: “Jeg føler et kontroltab, jeg føler, at det er svært at følge med i, hvad du laver.” Det kan også være, at nogle medarbejdere udtrykker, at de sagtens kan arbejde selv og ikke har brug for ledelse. Men der kan også være medarbejdere, der nærmest føler sig svigtede, hvis lederen ikke er synlig. Derfor er forventningsafstemning et nøgleord.

4. De erfarne bliver væk

– Jeg oplever ofte, at det er de stærke og erfarne medarbejdere, der gerne vil arbejde remote. De arbejder selvstændigt, vil gerne sidde i fred og har styr på deres faglighed. Det betyder, at det er de nye, de knap så erfarne eller dem, som godt kan lide det sociale samvær, og som har brug for socialt samvær for at holde energien oppe, der er på kontoret. Det kan skabe en vis polarisering blandt medarbejderne, og over tid kan kontor-kulturen blive ”udtyndet”, så det bliver stadig mindre attraktivt at møde fysisk op for alle. Vi kan som medarbejdere glemme, at vi – ud over at have ansvar for vores egne opgaver – faktisk også er forpligtede over for vores kolleger og organisationen generelt, f. eks. ved at støtte nye kolleger eller bidrage til det sociale liv.

Hvad kan en løsning være?

– Her kan aftaler om flexdage eller faste aftaler om hjemmearbejde være en super vej at gå, fordi medarbejderne så ved, hvornår de kan være fysisk sammen. Sådanne aftaler kan også skabe en bedre fælles forståelse af, at det er vigtigt at være fysisk sammen, fordi det f.eks. styrker sammenhængskraften.