Peter Larsen har netop haft fremtidsparathed på dagsordenen i DI’s bestyrelsesnetværk, hvor 27 erfarne bestyrelsesmedlemmer og ledelsesprofiler drøftede, hvordan bestyrelser kan tage aktivt lederskab i at ruste virksomheder til fremtiden. 

På baggrund af disse drøftelser og analyser fra DI Handels Vision2030-initiativ, var konklusionen for dagen: Bestyrelsen skal være en aktiv medspiller i at fremtidssikre SMV-virksomhedens strategi og kultur. 

Fremtidsparathed starter i bestyrelseslokalet

Peter har samlet de vigtigste nøglepunkter fra dagens drøftelser og her er hans fire anbefalinger til at komme i gang:

1. Fremtidsparathed skal være et fast punkt på bestyrelsens agenda – mindst én gang årligt
2. Arbejd struktureret og scenariebaseret med potentielle fremtider og undgå at drøfte tendenser i overordnede vendinger
3. Brug en ”ABC-strategimodel”, hvor flere fremtidige retninger vurderes ud fra forretningspotentiale og risiko. På den måde sikrer du, at du ikke kun opererer med fremtidsplan A, men også fremtidsplan B og C
4. Afsøg bestyrelsens blinde vinkler – de uforudsete hændelser, der potentielt kan true virksomhedens forretningsmodel, hvis de ignoreres. Dette indsamles i et Futures Brief – eller et ”Fremtidskatalog”, som deltagerne i bestyrelsesnetværket valgte at kalde det. 

Et fælles sprog for fremtiden

For at skabe meningsfulde og effektive drøftelser i bestyrelseslokalet er det afgørende, at alle medlemmer taler samme sprog om fremtiden. 

"Et fælles begrebsapparat – hvad vi mener med f.eks. transformation, disruption, bæredygtighed, talentstrategi eller digital innovation – er forudsætningen for, at strategiarbejdet bliver skarpt og målrettet. Ellers risikerer I at tale forbi hinanden og træffe beslutninger på usikkert grundlag," understreger Peter Larsen.

Skel mellem støj og signal

I en tid præget af informationsmæthed er det en ledelsesopgave at kunne skelne mellem det, der blot larmer – og de signaler, der virkelig betyder noget. Peter fremhæver, hvordan bestyrelsen løbende bør evaluere, hvilke trends og signaler, der kommer fra markedet, som er relevante og bør få strategisk opmærksomhed. Det kræver, at man er i konstant dialog med omverdenen og løbende justerer kursen.

Tænk i økosystemer og partnerskaber

Virksomheder eksisterer ikke i isolation. De er en del af et forretningsmæssigt og samfundsmæssigt økosystem. Bestyrelsesnetværket pegede derfor på, at et fremtidsorienteret fokus også betyder at tænke i strategiske partnerskaber. Det kan være med kunder, leverandører, forskningsmiljøer eller offentlige aktører. Samarbejde og fælles innovation er centrale nøgler til fremtidens værdiskabelse.

Resiliens – en kultur, ikke en struktur

Fremtiden kan ikke forudsiges fuldt ud, understreger Peter. Han fortæller videre, at fremtidsparathed derfor også handler om at opbygge organisatorisk resiliens – evnen til at tilpasse sig, lære og handle hurtigt, når noget ændrer sig. Her spiller bestyrelsen en vigtig rolle i at fremme en virksomhedskultur, der er nysgerrig, eksperimenterende og klar til at justere retning. Det kræver en mere involverende tilgang, hvor medarbejdernes viden og erfaring inddrages aktivt i strategiarbejdet.

"Fremtidsparathed kræver systematik, strategisk fokus og et aktivt bestyrelsesansvar. Med de rette værktøjer, det fælles sprog og en klar forståelse af virksomhedens omverden, kan bestyrelsen være den drivkraft, der sikrer, at virksomheden ikke bare overlever, men trives i et landskab under konstant forandring," konkluderer Peter Larsen.

Med ovenstående har Peter og DI’s Bestyrelsesnetværk konkretiseret pejlemærker til, hvordan fremtidstænkning kan integreres i bestyrelsens praksis. Nu er det op til den enkelte bestyrelse at tage førertrøjen på.

5 tips & tricks til dig, der vil arbejde med fremtidsparathed

• Se DI Handels 2 webinarer om fremtidsparathed, anvend de 4 værktøjer og læs rapporten ‘Vision2030’
• Dediker ordentlig tid og ressourcer til at udføre det indledende arbejde med værktøjerne
• Opbyg de kompetencer, der er fundamentale for effektiv fremtidstænkning, både internt og gennem ekstern ekspertise
• Involver hele organisationen i arbejdet med fremtidsparathed og udarbejdelsen af jeres Futures Brief, så I udvikler et fælles sprog for at diskutere fremtidige udfordringer og muligheder.
• Gør fremtidstænkning til en integreret del af de strategiske beslutninger, og sørg for at de indsamlede indsigter implementeres

Vil du ruste din bestyrelse til fremtiden?
Læs mere om DI’s bestyrelsesuddannelse og netværk.