En makker er typisk en kollega, som har en særlig forpligtelse til at holde øje med den nye internationale kollega ift. hvordan han/hun har det og hjælpe med at afklare forskellige spørgsmål. Ikke kun om arbejdsopgaverne, men også spørgsmål, der handler om arbejdskultur, det sociale på arbejdspladsen m.v.

Ofte vil en makker også påtage sig en særlig rolle i forhold til at få den internationale kollega inkluderet på arbejdspladsen og måske endda engagere sig i at hjælpe med at finde relevante fritidstilbud, sportsklubber og lignende. Men udgangspunktet er det, vi mødes om på arbejdspladsen.

En sparringspartner er en, man kan teste faglige tanker og ideer af med. Lidt afhængigt af den internationale medarbejders rolle i virksomheden, vil det både kunne være nærmeste leder og /eller kolleger fra samme afdeling eller andre steder i virksomheden, der udfylder denne rolle.

Det er ikke nødvendigvis makkeren, der vil være den bedste sparringspartner i alle sammenhænge. Men makkeren kan hjælpe den nye medarbejder med at finde den rette sparringspartner i en given situation.

Det er altid et godt udgangspunkt at starte med at beskrive formål og mål med den relevante rolle.

Når der er defineret et klart og tydeligt formål, bliver det nemmere for den/dem, der skal udfylde rollen at agere i den og leve op til forventningerne.

Her sætter vi fokus på makkerrollen, og I kan med fordel gøre jer de samme overvejelser for rollen som sparringspartner.

Det er altid en god idé at lægge ud med at spørge, hvad I gerne vil opnå med at lave en makkerordning for nye internationale kolleger, og hvor mange ressourcer I har mulighed for at lægge i det.

I kan også med fordel overveje, hvad der konkret skal komme ud af at have ordningen, og om der skal defineres en række faste aktiviteter i relation til ordningen, som kan være med til at styrke udbyttet af den. Skal I måske også fastsætte en række mål og/eller delmål, der kan være med til at sikre, at I får det ud af ordningen, som I ønsker jer?

Både virksomheden, den internationale medarbejder og den, der fungerer som makker, skal opleve, at det skaber værdi at have makkerordningen.

De samme overvejelser gælder også for rollen som sparringspartner.

Det er vigtigt, at de medarbejdere, der melder sig til at fungere som makkere for nye internationale kolleger er afklarede i forhold til, hvad der forventes af dem. I den forbindelse kan I lave en rollebeskrivelse, der passer ind i jeres hverdag og som er tilpasset de ressourcer, der er til rådighed i virksomheden. Husk at det som regel er bedre at gøre noget – også selv om det ikke er så meget – end slet ikke at gøre noget.

Vær afklarede omkring faktorer som bl.a.:

• Hvilke forventninger kan den internationale kollega have til sin makker?
• Hvilke forventninger kan virksomheden have til dem, der fungerer som makker?
• Hvad er det vigtigste at gøre i rollen som makker?
• Hvilket ansvar følger med rollen som makker, - og hvad bør man måske ikke tage ansvar for?
• Hvilke opgaver og aktiviteter knytter der sig til rollen som makker?
• Hvilke kompetencer er nødvendige for at kunne fungere som makker?

Det er alt sammen vigtige spørgsmål at besvare, når I starter en makkerordning op. Tydelige forventninger er et godt afsæt for at lykkes og man skal ikke underkende vigtigheden af at have både lysten til at være makker og de nødvendige kompetencer. De samme overvejelser gælder også for rollen som sparringspartner.

Det er en god idé løbende at evaluere på makkerordningen, så I hele tiden lærer af jeres erfaringer og bliver endnu bedre til at lave gode onboarding forløb, herunder makkerordninger.

Hvis I i en periode ansætter mange nye internationale medarbejdere kan I overveje, at etablere et ’makkerkorps’. I makkerkorpset giver I de medarbejdere i virksomheden, der er en del af makkerkorpset mulighed for at mødes og inspirere og sparre med hinanden. Det bliver makkerordningen kun bedre af og det giver mulighed for at løfte både kompetencerne hos dem, der er med i korpset, kvaliteten af ordningen og ikke mindst et vindue for måske at lave fælles aktiviteter på tværs af virksomheden.

De samme overvejelser gælder også for rollen som sparringspartner(e).