Vi rådgiver dig

God ledelse ved udstationeringer

Alt for mange udstationeringer ender med ikke at være succesfulde og bliver afbrudt fordi den udstationerede kommer tilbage til Danmark før tid. Det sker uanset, hvor umage virksomheden har gjort sig med at have styr på alt det juridiske, skattemæssige og administrative. Derfor får du her inspiration til, hvad der også er relevant at være opmærksom på ledelsesmæssigt, så succesraten forhåbentlig kan blive endnu højere i fremtiden.

Klassiske udstationeringer er kendetegnet ved, at en virksomhed sender en medarbejder midlertidigt til udlandet for at levere en tjenesteydelse eller for at arbejde i et koncernforbundet selskab. 

Der er tale om en udstationering, uanset hvor kort tid medarbejderen arbejder i udlandet og der knytter sig en lang række juridiske, skattemæssige og administrative regler og opmærksomhedspunkter til dette, som du kan få hjælp til her: Udstationering - rådgivning og skabelon - klik her - DI (danskindustri.dk)

Desværre overser alt for mange, at der også knytter sig en række ledelsesmæssige indsatser til at skabe den gode udstationering. Ledelse er som bekendt et samarbejde og det er ikke udelukkende et ledelsesmæssigt ansvar at skabe rammerne for en god udstationering, men det er nyttigt for alle partner at du er i tæt dialog med dine udstationerede medarbejdere. Både før, under og efter udstationeringen.

Her får du inspiration til de forskellige faser af en udstationering, så du sammen med din medarbejder kan skabe det bedst mulige afsæt for en succesfuld udstationering.

Rekruttering til udstationering

Hvordan vælger du den helt rigtige medarbejder til en udstationeringsopgave? Som med al anden rekruttering findes den ’helt rigtige’ sjældent, men der er en række ting, du med fordel kan være opmærksom på, når du går i gang med at lede. Uanset om du kigger internt i virksomheden eller udenfor. Ofte vælger virksomhederne at udstationere medarbejdere, som allerede er ansat i virksomheden. Typisk fordi det bliver betragtet som en fordel at kende virksomheden indefra i forvejen.

Det kan være vanskeligt at beskrive præcis, hvad der er de rigtige faglige og personlige kompetencer, der knytter sig til et job i udlandet, det afhænger - ligesom med lokale jobs - meget af indholdet i opgaverne og den kontekst, de skal udføres i. Men på trods af, at mange af de potentielle udfordringer, der kan knytte sig til en udstationering, sjældent er bundet op på en manglende faglighed i jobbet, er det ofte i den sidste ende netop de faglige kompetencer, der afgør, hvem der får jobbet i udlandet.

En anden måde at betragte kompetencer på i rekrutteringen til et job i udlandet kunne være, at de faglige kompetencer er ’adgangsbilletten’ til jobbet. Uden det faglige fundament på plads er det slet ikke relevant at overveje en udstationering. På toppen af den nødvendige faglighed er det også relevant at kigge på følgende fem kompetenceområder uanset, om medarbejderen skal lykkes i en ledelses- eller specialistrolle i forbindelse med udstationeringen:

  • Solide (ledelses)færdigheder – evnen til at løse de grundlæggende (ledelses)opgaver
  • ”Glokalt” mindset - at kunne kombinere det at tænke og agere både globalt og lokalt på samme tid
  • (Ledelses)fleksibilitet – at kunne tilpasse sin egen (ledelses)tilgang til situationen, konteksten og medarbejdernes, kollegers og samarbejdspartneres kulturelle baggrund
  • Et ekstra gear – at kunne gøre den ekstra indsats for at krydse og forbinde mentale, kulturelle og geografiske skel
  • Selvbevidsthed og refleksion – at forstå og intelligent tilpasse ens egen ledelses- og /eller samarbejdsstil, så den matcher det ønskede udbytte og at lære af de erfaringer, man gør sig undervejs

Overvej i den forbindelse, hvilke kompetencer skal være til stede og hvilke der kan udvikles inden eller undervejs i udstationeringen. Husk også, at erfaring fra tidligere udstationeringer ikke nødvendigvis en fordel, hvis det er dårlige erfaringer.

I rekrutteringsprocessen er det vigtigt, at du ikke oversælger jobbet. Sørg for at lave en tydelig forventningsafstemning i forhold til både rolle, jobindhold, titel, behov for kompetencer og evt. udvikling af disse, forventet antal rejsedage, samt ikke mindst hvor meget virksomheden kan hjælpe med både praktisk og økonomisk før og under udstationeringen, og i forbindelse med hjemstationeringen.

Mange medarbejdere vil have et behov for allerede på dette tidspunkt at tage hul på snakken om, hvad der er af perspektiver jobmæssigt, når udstationeringen er ovre. Meget kan ske i den periode udstationeringen varer og det vil være tæt på umuligt at stille medarbejdere en specifik rolle i udsigt, men sørg for at melde det ud, du kan, hvilket som oftest er, at medarbejderen kan forvente at vende tilbage til en stilling på samme niveau, som han/hun forlader, men ikke nødvendigvis samme sted i organisationen.

Danske medarbejdere er ikke nødvendigvis så eventyrlystne og det kan ind imellem være vanskeligt at finde en medarbejder, der gerne vil afsted. Ligesom vi i Danmark ofte bliver ramt af ’dobbeltjob-problematikken’, fordi det i Danmark som regel er begge parter i et forhold, der arbejder. Det betyder, at den medfølgende partner ikke nødvendigvis har lyst til at opgive sit gode job uden at vide, hvad de kommende år byder på af muligheder. Ligesom medfølgende børn skal tages i betragtning - og særligt teenagebørn, som er et sted i deres liv, hvor det ikke nødvendigvis bliver betragtet som spændende at blive trukket ud af hverdagen med venner og fritidsinteresser.

Så tag snakken med din medarbejder og gør, hvad du kan, for at sikre dig, at ikke blot medarbejderen, men også familien med på ideen on en udstationering.

Forberedelse af medarbejderen – og medfølgende familie

Jo bedre I sammen forbereder udstationeringen, jo større er sandsynligheden for, at medarbejderen kommer godt fra start i sit nye arbejdsliv.

Hvis I ikke allerede har talt meget konkret om det under rekrutteringsprocessen, så er det nu, at du skal være tydelig på, hvor meget og hvad I som virksomhed kan/vil hjælpe med omkring både det juridiske, skattemæssige, økonomiske og det praktiske i forbindelse med bl.a. flytning, skoler, job til medfølgende partner m.v.

I det omfang virksomheden stiller ressourcer til rådighed, skal det ligeledes være tydeligt, om det er en intern HR-afdeling, der hjælper eller om I trækker på eksterne rådgivere, - samt i den forbindelse, om medarbejderen selv kan vælge, hvem de bruger eller om virksomheden har indgået aftaler med faste samarbejdspartnere på området.

Hav på forhånd overvejet, om virksomheden vil tilbyde medarbejderen og evt. medfølgende partner en såkaldt ’besøgsrejse’, hvor der er mulighed for at se området, finde bolig, skoler m.v. I forbindelse med en sådan ’besøgsrejse’ vil det også være relevant at besøge virksomheden og møde en evt. ny chef, kolleger og medarbejdere.

Hvis det er muligt, er det en rigtig god idé at tilbyde medarbejderen at få en ’makker’ på den nye lokation. Det kan med fordel være en (ledelse)kollega fra det nye (ledelses)team som enten har et stærkt kendskab til lokalmiljøet eller som selv er udstationeret og derfor er bekendt med alt det, der skal tages hånd om i den forbindelse. Både jobmæssigt og privat.

Tag sammen med medarbejderen stilling til, om det er relevant med et sprogkursus og overvej om det er noget, I også vil tilbyde til den medfølgende partner.

Som en vigtig del af forberedelsen kan det klart anbefales, at tilbyde medarbejderen – og evt. den medfølgende partner – at få indblik i kulturen i det land, der skal danne rammen om både arbejds- og privatliv de kommende år. Det kan gribes an på mange måder afhængigt af virksomhedens ressourcer. Men vigtigst er det, at der skabes indsigt i forhold til både nationalkultur, arbejdskultur, organisationskultur, samt ikke mindst meget konkrete ting, som f.eks. dresscode, møde- og beslutningskultur, arbejdstider, skabelse af netværk, fritidsliv m.v.

Skal medarbejderen udstationeres i en lederrolle, er det vigtigt at være opmærksom på, at mange danske ledere, kan have svært ved at agere ledelsesmæssigt i kulturer med tradition for mere autoritære ledelsesformer end vi typisk praktisere i en dansk arbejdskultur. Ofte er organisationerne i udlandet mere hierarkisk opbygget, ligesom der ofte er mere bureaukrati i samfundet. Dette er vigtigt at være forberedt på, så I sammen sikrer så god en start og så høj en grad af succes i jobbet som muligt.

Den kulturelle forberedelse kan tage afsæt i de mange faktuelle informationer, der kan findes om det land udstationeringen går til. Meget kan findes på internettet eller via netværk, hvor andre, der har boet eller stadig bor i landet – måske tilmed i den samme lokalområde – kan inspirere og videregive nyttig viden. En række virksomheder tilbyder hjælp til kulturtræning, hvilket også kan indgå i overvejelserne, når I sammen vurderer, hvad der skal til for, at medarbejderen lykkes bedst muligt. Men et sted at starte – som tilmed er gratis – er dette link til Hofstedes kulturdimensioner, hvor I kan sammenligne kulturen i Danmark med det land, udstationeringen går til: Compare countries - Hofstede Insights (hofstede-insights.com)

Den først tid i udlandet kræver en del af medarbejderen. Både i det nye job og privat. Lav derfor aftaler om forventninger til den første tid. Hvad skal medarbejderen fokusere på? – Udover at få en hverdag på plads med familien. Hvad er vigtigst at begynde med? - Og i hvilket tempo forventer du, at medarbejderen når hvilke mål?

Sidst men ikke mindst er det en god idé på dette tidspunkt at tale om, hvordan medarbejderen kan holde kontakt til virksomheden i Danmark. Hvordan kan hans/hendes nye viden komme kolleger i Danmark til gode allerede under udstationeringen? Hvad er perspektiverne i forhold til job, når udstationeringen slutter? – Er det noget den udstationerede med fordel kan fokusere på mens han/hun er ude, som kan være nyttigt at have med hjem? Er der særlige kompetencer, der med fordel kan udvikles?

Husk, at fokus grundlæggende er på at skabe tryghed. Både hos medarbejderen, den medfølgende familie og hos dig som leder af den udstationerede.

Under udstationeringen

Når en udstationeret medarbejder starter i sit nye job er det ikke blot et nyt job – som i sig selv kan være ressourcekrævende – det er er også en start på en helt ny hverdag, nye relationer, nye måder at gøre tingene på, en ny (arbejds)kultur og en helt ny virkelighed. Derfor er der behov for, at både medarbejdere og den medfølgende familie får mulighed for at lande i alt det nye inden, at der bliver sat tryk på præstationskrav og forventninger til målopfyldelse i jobbet. Ved at give lidt plads den første tid, vil det sandsynligvis være nemmere for medarbejdere at falde ordentligt til og komme godt fra start.

Hvis I ikke allerede har aftalt, hvordan I holder kommunikationen undervejs i udstationeringen, er det en god idé at aftale det nu. Sørg for at følge op på medarbejderen, især i den første periode af udstationeringen, og husk, at ’ude af øje, ude af sind’ ikke er en hensigtsmæssig tilgang, hvis du vil være med til at skabe rammerne for en succesfuld udstationering. Der er ikke en facitliste til, hvor ofte og hvordan I bedst gør det. Det aftaler I undervejs og giv gerne plads til evt. at justere på aftalerne undervejs i forløbet efterhånden som jeres behov ændrer sig.

Skulle der opstå kriser i det land medarbejderen er udstationeret til eller i verden under udstationeringsperioden, så husk dine udstationerede medarbejdere og udvis ekstra opmærksomhed på dem, så de ikke føler sig glemt. Det vil ofte være i sådanne situationer, at de har allermest brug for dig.

Den sidste tid af udstationeringen

I har formodentlig allerede i rekrutteringsfasen berørt tankerne omkring job i virksomheden efter endt udstationering, og I har sikkert også talt om det undervejs. Men i den sidste tid af udstationeringen er det mere vigtigt end nogensinde, så hvis ikke I er i gang, så er det nu tiden er inde.

Verden kan have ændret sig mange gange siden medarbejderen drog afsted og det er derfor oplagt også at få talt om, hvordan de nye erfaringer og kompetencer, som medarbejderen har fået og udviklet i udstationeringsperioden, bedst kommer i spil, når han/hun vender hjem. Både i medarbejderens nye job, men også i forhold til andre områder i virksomheden, hvis det er relevant.

Vær ligeledes opmærksom på, at nogle medarbejdere kan ’tabe pusten,’ når de begynder at vende blikket hjemad. Tal med medarbejderen om, at det er vigtigt, at de gode resultater der er skabt under udstationeringen ikke fortaber sig i en lidt mindre engageret afslutningsperiode. Det er meget menneskeligt, men vigtigt netop at holde kadencen til det sidste, så alle partner får mest muligt ud af den tid, udstationeringen varer.

Mange virksomheder glemmer desværre at tage godt i mod deres medarbejdere, når de vender tilbage fra en udstationering. Hvordan du undgår, at det sker hos jer, kan du læse mere om på God ledelse ved hjemstationeringer - rådgivning til arbejdsgivere - DI (danskindustri.dk)

Der er hjælp at hente

Hvis du har behov for inspiration eller sparring omkring det ledelsesmæssige i forbindelse med en udstationering er du meget velkommen til at skrive til os. Så vender vi tilbage, så hurtigt vi kan.

Danielle Bjerre Lyndgaard, Chef for DI Global Talent & Mobility - DI (danskindustri.dk)

Har du behov for hjælp omkring de juridiske aspekter kan du starte med at søge viden her: Udstationering - rådgivning og skabelon - klik her - DI (danskindustri.dk)

Danielle Bjerre Lyndgaard

Danielle Bjerre Lyndgaard

Chef for DI Global Talent & Mobility

Dorthe Monique Olsen

Dorthe Monique Olsen

Konsulent

Søren Kjærsgaard Høfler

Søren Kjærsgaard Høfler

Chefkonsulent

Magnus Mahler

Magnus Mahler

Studentermedarbejder

Relateret indhold

Brug for rådgivning?

Skriv til vores eksperter