Hvad er der med de der unge i dag? - Fire gode greb til Mesterlederen

Vores samtaler tager ofte afsæt i en undren over, hvad der motiverer de unge, og også et gentaget ønske om at kunne hjælpe disse unge medarbejdere. Primært at hjælpe dem til at forstå det helt fantastiske i at blive i deres stillinger lige lidt længere. Bare så længe, at de har mulighed for at bundfælde de oplevelser, arbejdslivet giver, før de søger en ny stilling et andet sted.

Der er nemlig et stykke vej fra oplevelser til reel kompetence, som giver værdi i hverdagen. Det ved man jo, når man er ældre, sat, kedelig og grå.

En helt central opgave i ledelse af vores yngre kolleger er at sikre mulighed for bundfældede erfaringer med arbejdslivet.

CPH Business udgav i starten af 2018 et kvalitativt studie af unge medarbejderes forståelsesramme og meningsskabelse om feedback, anerkendelse og relationer . Kort sagt et forsøg på at komme med et svar på det spørgsmål, jeg indledte med; hvad er der med de unge i dag? Det er et ganske vellykket studie, som bringer os lidt tættere på en afklaring af de yngre kollegers ambitioner og virksomhedens behov.

Det er let at tænke, at fastholdelse af denne gruppe medarbejdere, som er helt vital for enhver virksomheds langvarige overlevelse, handler om at tilgodese deres ønsker: fredagsbarer, sociale tilbud, uformel tone og ”Casual Monday, Tuesday, Wednesday, Thursday & Friday ”, bordtennisborde og bordfodbold torsdag aften og alle mulige andre tiltag, der får arbejdsdagen til at virke som sjov og skæg.

Men det rækker overhovedet ikke!

Historien om den forkælede, jobzappende, og til tider utaknemmelige unge kollega holder ikke, selv om det kan virke fristende at bruge det som parkeringsplads for frustrationen over ikke at have greb om fremtidens afløseres gøren og laden. Det viser sig faktisk, at vores yngre kolleger er særdeles interesserede i at lykkes med deres opgaver.

De vil gerne lære og søger at få deres potentiale forløst. Og hvis virksomheden ikke er opmærksom på dette, så flytter de sig til et andet sted. Det paradoksale er, at det kræver tålmodighed og vedholdenhed at folde sit potentiale ud. At have potentiale er ikke en indre beslutning hos en selv, men oplevet værdi gennem handlinger hos andre, som i denne sammenhæng er virksomhedens fællesskab.

Yngre medarbejdere efterspørger anerkendelse og feedback fra deres ledere. Og det er ikke ”tom” anerkendelse, som man kan genkende fra de sociale mediers ”like”, hvor det er relationen, der er i fokus. Nej, der kræves mere end det. Anerkendelse og feedback skal ske med udgangspunkt i arbejdsopgaven, og kernen i interaktionen er udvikling af den yngre kollegas kompetencer.

Og der er ikke grund til at være nervøs for, om du som leder skubber din yngre kollega væk med kontant feedback.

De unge er ret robuste om end usikre på deres handlinger. Derfor værdsætter de en tryg relation med deres leder. Tryg i den forstand, at lederen er tilstede som mester eller lærer. Faglig anerkendelse opbygger selvtillid, som skal gives af en fagligt respekteret leder. For at være relevant skal lederen kunne noget, både fagligt og procesmæssigt, og være villig til at dele det.

Det kræver en større nærhed i hverdagen, hvor ledelsesopgaven er at opstille klare rammer mere end at give opgaver.

Den gode relation mellem den yngre kollega og dennes leder kan ligne mesterlærer-relationen. Eller som jeg kalder det; ”MESTERLEDER”. Der hvor fokus er på at oplære, mens arbejdet sker. Det er ikke kun i håndværkskonteksten, det gør sig gældende. Mesterlederen skal også findes på kontoret, i de kreative jobs, i regnskabsafdelingen, ja faktisk i alle sammenhænge, hvor vi har yngre kolleger, som skal fastholdes og udvikles.

Der er fire ledelsesmæssige greb, du som leder skal mestre for at agere som en mesterleder:

Første greb: Evnen til at vente og vise tålmodighed

Som mesterleder skal du ikke selv løse opgaven, selv om du ved hvordan. Du må hellere fortælle, hvad du gerne vil se og evt. komme med bud på, hvordan opgaven kan løses. Og når der sker fejl (for det gør der), være tålmodig, gentage opgaven, lytte til hvad der er blevet gjort, komme med gode råd eller ny vejledning. Og så i øvrigt træde tilbage og observere på afstand.

Andet greb: Villighed til at vise tillid og forståelse

Du skal forstå, at din yngre kollega gør sit bedste, fordi han/hun har et naturligt ønske om at blive bedre. Det kan komme til udtryk i handlinger, som du ikke kan genkende, men der må du som udgangspunkt tro på, at der er fornuft bag galskaben. Og hvis du ikke kan holde det ud, så er det bedre at spørge, fremfor at kritisere.

Tredje greb: Acceptere, at du skal levere tilstedeværelse som egentligt ledelsesprodukt

Din relevans som leder over for den yngre kollega bunder blandt andet i, at du er tilgængelig og synlig. Det er vanskeligt, hvis du er væk til møder eller dybt engageret i specifikke faglige opgaver. Du skal kunne levere råd og vejledning, når det er efterspurgt. Men det stopper ikke der. Du skal også aktivt opsøge den yngre kollega i løbet af dagen. Både for at spørge ind til arbejdet, men også for at vise at du er interesseret i, hvordan det går på det professionelle plan.

Fjerde greb: Mod til at regulere, når det er nødvendigt

Der kan være en frygt for at ødelægge en god relation til den yngre kollega, hvis du skal begrænse eller direkte give kritik. Men det er også din opgave som mesterleder at sikre, at den yngre kollega forstår og accepterer virksomhedens kultur eller krav til opgavens kvalitet. Der kan naturligvis være en risiko for, at kollegaen så finder et andet arbejde, men et modent hensyn til fællesskabet bør vægte højere end fastholdelse.

Det er nogle af de ting, jeg siger, når snakken ude i virksomhederne falder på, ’hvad er der med de der unge’.

Vi skal acceptere, at vi som ledere har en særlig mulighed for at bidrage til professionel personlig udvikling, og derigennem drage fordel af den yngre kollegas perspektiver og energi. Vi skal tage dem alvorligt, for når vi gør det, så tager vi også derigennem vores virksomheders fremtid alvorligt.