Onboarding af internationale medarbejdere

På arbejdspladsen - det første møde med hverdagen

En grundig introduktion til virksomheden er nødvendig. Det omfatter alt fra rundvisning og præsentation for kolleger og ledelse til en systematisk introduktion til arbejdsopgaver, procedurer, it-systemer og virksomhedens uskrevne regler. For internationale medarbejdere kan det være nødvendigt at forklare ting, der for danske kolleger virker indlysende – f.eks. hvordan man forholder sig til feedback, kaffepauser og uformel omgangstone.

Makkerordningen fra preboarding-fasen spiller her en vigtig rolle: Den internationale medarbejder har allerede fået information om virksomheden, sociale normer og arbejdskulturen – nu handler det om at omsætte den viden i praksis. Den samme makker kan støtte op om den konkrete opstart og være med til at skabe genkendelighed og tryghed. Eksempelvis kan makkeren forklare, hvordan man booker mødelokaler, hvordan arbejdsdagen typisk struktureres, eller hvilke uskrevne regler der gælder i teamet.

Allerede i introduktionen bør virksomheden forklare, at opfølgningssamtalerne er en fast del af onboardingforløbet. Det sender et klart signal om, at virksomheden ønsker en åben dialog og tager trivsel alvorligt – ikke at medarbejderen overvåges.

Mange internationale medarbejdere oplever, at de største udfordringer ikke opstår på dag ét – men først efter 1-2 måneder, når hverdagen indfinder sig. Derfor bør onboarding være en løbende proces.

Onboardingplan 30-60-90 dage – eksempel:

• Dag 1-14: Rundvisning, introduktion til kolleger, sikkerhed, praktiske rutiner, it og opgavefordeling. Kontaktperson: nærmeste leder + HR.
• Dag 15-30: Oplæring, deltagelse i teammøder, forventningsafstemning, introduktion til samarbejdsrelationer. Kontaktperson: teamleder + makker.
• Dag 31-60: Evaluering, justering af opgaver, samtale om trivsel og eventuelle barrierer. Kontaktperson: leder.
• Dag 61-90: Formelle og uformelle feedbacksamtaler, introduktion til udviklingsmuligheder, trivselstjek og fremadrettet plan. Kontaktperson: HR + leder.

Opfølgning, feedback og trivsel – “Vis omsorg med struktureret opfølgning”

Det er vigtigt, at den internationale medarbejder forstår formålet med samtalerne: De er ikke udtryk for mistillid, men et signal om, at virksomheden tager integration og trivsel alvorligt.

Fortæl allerede ved opstart, at:

• Opfølgningen sker for at understøtte en god start og afklare spørgsmål i tide
• Det er helt normalt at have behov for afklaring undervejs
• Formålet er at støtte medarbejderen, ikke vurdere eller overvåge

Eksempel: “Vi har planlagt samtaler efter 14, 30 og 60 dage, ikke fordi vi tror der er problemer – men fordi vi gerne vil sikre, at du har det godt og får en god start hos os.”

Samtalerne bør være dialogbaserede. Giv også plads til, at medarbejderen kan give feedback – både om oplevelsen af arbejdsopgaver, relationer og det at være ny i Danmark. Det skaber en gensidig forståelse og kan forebygge senere misforståelser eller mistrivsel.

Denne struktur kan tilpasses afhængig af medarbejderens profil og virksomhedens størrelse.

Kulturforståelse, rekrutteringsstrategi og virksomhedskultur

Små kulturforskelle kan give store konsekvenser i hverdagen – især hvis de overses i onboarding. Derfor er det afgørende, at I som virksomhed sætter ord på både jeres egne normer og er nysgerrige på medarbejderens baggrund.

Onboarding bør tage udgangspunkt i virksomhedens strategi og rekrutteringsforarbejde. Har I rekrutteret fra en hierarkisk kultur, er det ikke nok at præsentere flad ledelse som et ideal – det skal forklares og integreres i dialogen med medarbejderen.

Forudsætninger og differentiering – én størrelse passer ikke alle

Onboarding bør tage afsæt i virksomhedens strategiske overvejelser, som f.eks.:

• Hvilket land eller region rekrutteres fra?
• Hvilken faggruppe og erfaringsniveau gælder det?
• Hvordan matcher medarbejderens baggrund virksomhedens kultur?
• Hvilke faldgruber og ROI-forventninger er identificeret i preboarding?

Derfor: Onboarding bør tilpasses faggruppe, sprogligt niveau og medarbejderens kulturelle baggrund. En faglært tekniker fra Rumænien og en specialist fra Indien vil ofte have meget forskellige behov.

Tre modeller kan hjælpe jer på vej:

Hofstede’s kulturdimensioner:

• I nogle kulturer (f.eks. Indien eller Filippinerne) siger man sjældent lederen imod. Det kan gøre det svært at forvente initiativ og selvstændighed fra starten.
• I andre (f.eks. Sverige eller Holland) forventer medarbejdere ligeværdig dialog – uanset titel.
  • Eksempel: En medarbejder fra Kina kan finde det grænseoverskridende at udfordre en beslutning, selv hvis man har bedre information. Det kan bremse innovation og føre til misforståelser.

Kulturisbjerget:

• Overfladen: påklædning, mad, høflighedsformer – det vi nemt kan se.
• Under overfladen: værdier, opfattelse af tid, relationer og autoritet – det kræver samtale og opmærksomhed.
• Brug spørgsmål som: “Hvordan plejer I at håndtere deadlines derhjemme?” eller “Hvordan forventes det, man giver feedback i dit tidligere job?”

Trompenaars’ kulturdimensioner:

• Regelbaseret kultur (f.eks. Tyskland): følger faste strukturer og retningslinjer.
• Relationsbaseret kultur (f.eks. Mexico): fleksibilitet og personlig tillid vægtes højere.
  • Eksempel: En medarbejder fra en fleksibel kultur kan opfatte procesændringer som hensigtsmæssig tilpasning – mens lederen ser det som afvigelse.

Det handler ikke om at lære alt – men om at skabe bevidsthed og tørre stille spørgsmål. Rekrutteringsstrategien og valget af rekrutteringslande bør derfor kobles til, hvordan onboarding planlægges og gennemføres.

Uden for arbejdspladsen – forstå det hele menneske

Trivslen for den internationale medarbejder og dennes familie i Danmark spiller en stor rolle for fastholdelsen. Det er ikke virksomhedens ansvar at understøtte hele privatlivet, men en grundlæggende forståelse for boligforhold, pendling, institutioner og sociale netværk kan være afgørende for medarbejderens motivation og stabilitet.

Eksempler:

• Information om lokale foreninger, bibliotek og aktiviteter
• Henvisning til gratis danskundervisning
• Introduktion til lifeindenmark.dk og relevante kommunale tilbud

Socialt liv i Danmark

Det er en god idé at gøre medarbejderen opmærksom på lokale tiltag og fritidsaktiviteter, som giver mulighed for at få nye bekendtskaber.

Danskere har ry for at være svære at blive venner med, men ofte er det nemmere at falde i snak, når man mødes omkring en fælles interesse.

Du kan bl.a. læse mere om fritidsaktiviter og networking på lifeinddenmark sider og mere om arbejdslivet i Danmark workindenmarks sider.

 Der findes mange aktive expat-initativer og -netværk i en lang række byer rundt omkring i hele Danmark. Her kan det også være relevant at gøre opmærksom på DI’s Expat Netværk, som introducerer internationale medarbejdere og deres familier til danske traditioner, arbejdsmarkedet og kultur.