Den hybride arbejdsplads er ikke en bastard, men hvordan tæmmer vi køteren?

Coronatiden har sat en stor fed streg under, at hybriden af at arbejde hjemme og på kontor er kommet for at blive. 

Ordet hybrid stammer ifølge Retskrivningsordbogen fra det latinske ord ’hybrida’, der betyder ’køter eller bastard’. Noget, ”der er frembragt ved krydsning mellem to arter, som udgør eller vedrører en ny blandingsform”.  

Her efter ferien skal vi ikke tilbage til kun at mødes i storrumskontorer fra kl. 8-16, og jeg tror heller ikke, at der er nogen, der i dag ser fleksibiliteten i at kunne arbejde forskellige steder fra som en bastard. Men hvordan og hvor meget giver det mening, at vi kommer tilbage på kontorerne igen? Det er faktisk en vanskeligere opgave at tæmme den køter end mange ledere havde forventet efter et udfordrende år med nedlukninger. 

One size passer ikke alle 

I sidste uge talte jeg f.eks. med en frustreret vicedirektør i en større dansk virksomhed. 

Hans koncernledelse havde meldt ud, at hele virksomheden (world wide) fremover skal arbejde mest mulig hjemmefra og mindst mulig fra kontorerne, corona eller ej. Han havde en klar oplevelse af, at innovationskraften var dalende, og han havde brug for at samle sine medarbejdere på kontorerne igen. 

Det stiller ham i en catch-22: Hvis han beder medarbejderne om at være 80 pct. til stede på arbejdspladsen, vil han gå imod direktionens udmelding, og hvis han ikke gør det, kan han se frem til dårlige resultater i forhold til de nye produkter teamet og han skal levere.  

En anden leder, der har fået den stikmodsatte udmelding fra sin direktion, er ligeså frustreret. Hos hende er beskeden, at alle medarbejdere og chefer skal være så meget som muligt fysisk på arbejdspladsen igen (og så lidt muligt derhjemme). 

Men også denne udmelding fik lederen til at hive sig i håret, da jeg talte med hende. For hun har mange medarbejdere, der løser opgaver, hvor det ikke nødvendigvis giver mening at møde fysisk på arbejdspladsen, og det er langt fra alle, der arbejder bedst på storrumskontorer. 

Fleksibilitet er blevet et must  

Det skal altså ikke være et enten eller. De fleste har nemlig på kort tid lært at værdsætte fleksibiliteten i arbejdslivet. Risikoen ved det hybride arbejdsliv kan dog være, at vi ikke oplever det samme tilhørsforhold til arbejdspladsen. 

På tværs af lande viser tal, at over 40 pct. det seneste år, hvor folk har arbejdet meget hjemmefra, har overvejet at sige deres job op (*a). Den manglende tilknytning kan avle manglende troskab. 

Klubhuse og cafeer er de nye kontorer

De fysiske rammer kan være en måde at undgå den potentielle troløshed på. Senest har jeg hørt en ejerleder fortælle, at virksomheden var ved at omdanne deres fysiske kontorer til en form for ”klubhus”.

En anden leder fortalte mig, at de hos dem vil indrette deres arbejdsplads som en café. Det skal nemlig give mening for deres medarbejdere at møde ind fysisk på arbejde, og det skal i højere grad handle om at være sammen og skabe ideer i fællesskab. For hvis ikke det fælles fysiske rum bliver brugt på det, kan det være ligeså godt at arbejde andre steder fra.  

Fokus på relationer kan være en anden måde at styrke troskaben. 

I flere virksomheder skal medarbejderne ikke længere rejse til andre lande eller holde fysiske møder, hvis ikke et af formålene er at styrke relationerne. Er der er afsat tid til sociale og relationelle elementer? Hvis ikke, bliver det ”Nej, tak, jeg deltager ikke”.

Der skal være lagt noget relationelt ind i agendaen - eksempelvis at spise frokost/middag sammen eller at opleve/gøre noget sammen (f.eks. kan der vises rundt i produktionen og/eller gå en tur for at få drøftet udfordringer eller best practice i virksomheden). Det er jeg glad for at høre, og det vidner om meget bedre møder i fremtiden.   

Fokusér på kritiske drivers og sæt en præmis 

Energi, fokus, koordination og samarbejde er nogle af de kritiske drivers, jeg selv vil være opmærksom på, at vi i min ledelsesgruppe ser på, når vi skal sætte rammerne for en ny arbejdsdag. 

For at kunne tage højde for disse kritiske drivers er der nogle grundlæggende ting, vi i ledelsen med fordel kan melde ud og sætte som præmis, at der bliver talt om i alle teams:  

1. Type af job og opgaver – hvor og hvordan løses det bedst?   

Hvis du arbejder med innovation, viser forskning, at det stimuleres ved face-to-face kontakt på en fælles fysisk lokation, hvor det er muligt at socialisere i mindre grupper og har chancen for tilfældigt at støde ind i hinanden og idéudveksle med andre mere eller mindre struktureret i en workshop eller over kaffen eller kantinen.

Arbejder du derimod med administrative eller analytiske opgaver kræver det i højere grad ro og fordybelse, og her vil det give bedre mening med et set-up, der giver plads til mere fokus. Vi skal overveje, hvordan vi bedst får fulgt op på tingene i teamet og får skabt rammerne, der sikrer koordination.  

2. Medarbejdernes præferencer – hvad giver den enkelte energi? 

Kapaciteten til at være produktive varierer alt efter, hvilke præferencer den enkelte har. Så når vi designer det hybride arbejde, skal vi tage stilling til medarbejdernes præferencer og kunne tilbyde forskellige set-ups. Får medarbejderen energi af at møde ind på kontoret og sidde med andre, eller fungerer det bedre med mere fokus og ro omkring sig?  

På det personlige plan har jeg endnu ikke knækket koden for, hvordan vi bedst balancerer den nye hybride hverdag, for det er umuligt at gøre alene. Det helt essentielle hos os bliver, at ledere og medarbejdere i et samspil her efter sommerferien skal samle brikkerne, så vi i fælleskab får tæmmet køteren. 

Hvordan vil I tæmme den hybride arbejdsform, så den bliver en venlig golden retriever for alle i virksomheden? 

Denne klumme er bragt i Børsen Ledelse, hvor Pernille Erichsen er en del af deres ekspertpanel.