Skybrud. Mudder. Kom an. Pas på. Klø på. Hver dag.

Ordene pryder siderne i Stark byggemarkeds katalog sammen med billeder af store, stærke mænd i arbejdstøj. Magasinet med de skæggede mænd og værktøj lander nu i flere forretninger end for blot et par år siden.

Stark Group, som ejer byggemarkeder i hele Norden, har fået økonomisk overskud til at ekspandere med flere forretninger efter et såkaldt turnaround i virksomheden. Med det turnaround kom også tre kvindelige chefer til, der sammen med fem mandlige ledere i Stark Group har vendt en faldende indtjening til voksende omsætning og overskud.

– Det har været fantastisk at opleve, at vi på en gang er lykkes med at markedsføre virksomheden samtidig med, at vi blandt andet har leveret det bedste resultat i syv år i Starks danske filial, hvor det også lykkedes at øge medarbejdermotivationen, siger adm. direktør i Stark Danmark, Britta K. Stenholt.

Britta K. Stenholt er en af de tre kvinder, der blev rekrutteret i Stark Groups ledelse siden 2016. De andre to er CFO i Stark Group Sisse Fjelsted Rasmussen og HR-direktør i Stark Group, Lene Groth. De kom til en ledelse, der førhen har bestået udelukkende af mænd, men nu rummer mere diversitet, hvilket smitter godt af på beslutningerne, fortæller Sisse Felsted Rasmussen.

– Min erfaring er, at mænd godt kan være en flok hanelefanter til ledelsesmøder. I Stark Group har vi nogle andre dynamikker i mødelokalerne, hvor vi har åbne dialoger, der giver mere nuancerede og bedre beslutninger, siger hun.

Læs også: Topchefens turnaround i Stark

Fra dårlige tal til markedssucces

Det var den nytiltrådte adm. direktør for Stark Group, Søren P. Olesen, der fra 2016 stod for en oprydning i koncernen efter nogle år med faldende omsætning. Det gjorde han blandt andet med en strategi om at sammensætte en ledelse med diversitet.

Det mest tydelige eksempel på den nye strategis succes er Stark Groups svenske filial, Beijer Byggmaterial. Her var resultaterne nedadgående, og der var medarbejderflugt. HR-direktør Lene Groth var med til at vende den udvikling.

– Der rykkede vi ind og satte en ny CEO i spidsen for Sverige. Sammen med ham fik vi sat et nyt hold i Sverige, hvor 80 procent af den svenske ledelse blev skiftet ud. Her brugte vi samme strategi med at lede bredt efter de bedste kandidater. Og det har givet os et virkeligt godt team i Sverige – heriblandt også to kvinder i ledelsen, fortæller Lene Groth.

Den nye ledelse fik vendt tallene, og nu præsterer den svenske filial over markedet – for syttende måned i træk.

– De har udtrykt i Sverige, hvor stor en forskel, det har gjort at være en del af et hold, hvor man holder tæt sammen og har forskellige holdninger. Den nye ledelse har sammen med Geir Thomas Fossum (CEO for Beijer Byggmaterial, red.) skabt et miljø, hvor man samarbejder enormt godt; de har virkelig fået vendt skuden på kort tid, siger Lene Groth.

En god ledelse er en mangfoldig ledelse

Ud over gode tal på bundlinjen, så har alle tre ledere udtrykt, at de nyder den åbenhed og det sammenhold, der eksisterer i ledelsen. CFO Sisse Fjelsted Rasmussen forklarer, at ledelsen fungerer som et orkester.

– Hvert eneste medlem er utrolig god til at spille sit instrument, men det lyder først rigtigt godt, når alle spiller sammen. Det er det samme i vores ledelse. Ingen af os er valgt på grund af køn, vi er valgt på grund af vores kompetencer. Og de kompetencer harmonerer godt, siger hun.

Kodeordet, der har fået ledelsen til at harmonere og spille godt sammen, er ifølge alle tre diversitet. Og selvom de ikke mener, at nogen er ansat på grund af deres køn, så er de enige om, at det også kræver et kvindeligt islæt i en ledelse for at kunne afdække flere hjørner i diskussioner. HR-direktør Lene Groth supplerer:

– Min erfaring efter over 30 år på arbejdsmarkedet er klart, at de bedste ledelsesgrupper har en god fordeling af køn, fordi man får andre vinkler på diskussionerne. Det bliver mere intuitivt, der bliver stillet andre spørgsmål, og der er mindre partiske meninger. Derfor får man en diversitet i diskussionen, som giver en stærk, samarbejdende og effektiv ledelse, siger hun.

Læs også: 8 råd til at få kvinder i topledelsen

Det kræver meget tid at få en ledelse til at fungere sådan. Men direktøren i Stark Danmark Britta K. Stenholt påpeger, at det præcis er viljen til at bruge tid både i rekrutteringen og bagefter på sammenholdet i ledelsen, der gør en kæmpe forskel for resultaterne.

– Vi bruger meget tid på at rekruttere, og vi bruger meget tid på at lære hinanden rigtigt godt at kende i ledelsen, og det er sådan, vi skaber resultater. Der kan måske være skepsis om at bruge meget tid på rekruttering og sammenhold. Men netop det, at vi også bruger tid på andet end bundlinje og finanser, gør, at vores ledelse og dermed Stark Group kan levere flotte resultater, siger Britta K. Stenholt.

Brug nu tid på at finde den bedste ledelse!

De tre kvinder i toppen af en mandsdomineret branche har også et opråb til resten af virksomhedsledelserne: Kig nu bredt, når I rekrutterer.

– Jeg tror ikke, at vi mangler kvinder, der vil i ledelsen. Vi mangler virksomheder, der skal blive bedre til at få deres headhuntere til at brede søgningen af kandidater ud. Det passer simpelthen ikke, at der ikke findes kvindelige kandidater – der er bare ikke blevet søgt godt nok, siger Lene Groth.

Og virksomhederne skal ikke være ublu for at stille samme krav til kvinderne, som de gør til mændene, tilføjer CFO Sisse Fjelsted Rasmussen.

– Jeg har været i mandsdominerede brancher før. Og jeg har siddet til ansættelsessamtaler før, hvor jeg er blevet spurgt om, hvordan jeg vil klare sådan et job, mens jeg har små børn. En enkelt gang fløj det simpelthen ud af mig: Spørger I også mændene om det? siger Sisse Fjelsted Rasmussen.

Læs også: Kvinder skal bydes op til dans