Klumme: Sådan hjælper du digitalisering på tværs af siloer

Et af de spørgsmål, jeg ofte får, er, hvordan virksomheder skal organisere sig, når salg og marketing er blevet forenet digitalt, og de gamle siloafdelinger ikke længere er en optimal måde at arbejde på.

Ofte presser vi vores nye digitale medarbejdere ned i gamle afdelingsformer og metoder, som er udviklet, da driften var lutter analog. Det skaber friktion, konflikter og koster virksomheden i effektivitet og giver frustrerede medarbejdere, der i værste fald ender med at sige op, fordi de føler sig som en ferskvandsfisk, der er blevet smidt i saltvand.

Vi kan ikke digitalisere i siloer, derfor skal virksomhederne indstille sig på at re-tænke både organiseringen og processerne.

For nylig så jeg et blogpost skrevet af en ung mand på jobjagt. Han skrev:

Han var frustreret over, at mange jobopslag blandede arbejdsfunktioner som E-commerce Manager, Online Marketing Manager og Digital Marketing Manager sammen.

Han kunne ikke forstå, at virksomheder med HR-afdelinger ikke brugte bare to timer på at forstå, hvad forskellen på jobfunktionerne er. Hvis bare det var så enkelt.

Udbredt brøler

Jeg forstår udmærket denne mands frustration, og jeg tænker, at der er stor sandsynlighed for, at han har ret.

At udstyre en Director of E-commerce eller Head of Online Sales uden mandat eller en central post i organisationen er en brøler, mange virksomheder begår.

Når vi begynder at digitalisere salget, starter vi forandringer. Gode forandringer. Forandringer, der fremtidssikrer virksomheden, men også forandringer, der griber ind på tværs af organisationen. Både i forhold til, hvordan vi arbejder, hvem vi ansætter, og hvad vi måler. Det udfordrer vores processer og kræver investering i teknologi.

I modsætning til en klassisk salgsafdeling eller marketingafdeling, hvor man kan klare mange af udfordringerne indenfor egne rækker, så går e-commerce på tværs. Det er ikke E-commerce Manageren, der får salget til at ske. Det er teamet. Men e-commerce er ikke blot et teamjob – det er et organisationsjob.

E-commerce skaber forandringer i supply chain, finans, marketing, salg, masterdata, IT, produktudvikling - ja, stor set alle led i virksomheden. Andre afdelinger og linjeleder skal motiveres til at prioritere disse forandringer og se det som noget positivt. Svært kan det fx være at få salgsafdelingen til at se fordelen i at hjælpe kunderne ind i de digitale salgskanaler.

E-commerce som projekt

Ofte starter e-commerce som et projekt, og allerede her er man lidt på afveje, vil nogen mene. Men er vi nu også det?

Det, projekter kan, er at samle medarbejdere på tværs. Nogle projekter har en høj prioritet og har derfor en styregruppe med mandat.

I 2017 blev jeg inspireret af større dansk virksomhed, som jeg arbejdede for. Jeg var hyret som ekstern konsulent og fungerede som kommercielt lead på et innovationsprojekt, der bestod af 30 pct. interne ressourcer og 70 pct. eksterne, som var inklusiv udviklerholdet.

Den kommercielle succes for det projekt var at få fat i en ny målgruppe via online salg. Men den sande succes blev, at organisationen lærte, hvad der skulle til for at lykkes med at sælge online. Vi lancerede en e-commerce platform, og den over 200 år gamle virksomhed tog et tigerspring frem i digitaliseringsstrategien ved nu også at sælge online. Projektets styregruppe bestod af topledelsen indenfor kunder, produkt, IT og digital.

Som ekstern projektansat kunne jeg tillade mig at sige sandheden. Det gjorde jeg blandt andet til første styregruppemøde, hvor jeg måtte skuffe ledelsen med den oplysning, at de målsætninger, de havde sat, ikke var realistiske. Vi skulle forlænge udviklingsprojektet med seks måneder, da læringsprocessen først starter, når platformen går live, og kunder begynder at handle.

Som et eksempel kan jeg afsløre, at vi byggede check-out flowet om hele tre gange, før vi så tilfredsstillende konverteringsrater. Det skal der være plads til, når vi laver digital forretningsudvikling, og der skal være plads til at få de ubehagelige sandheder hurtigt frem, hvilket kan være svært, når man som ansat helst bare vil gøre ledelsen glad og stolt.

Senere overgik projektet til drift, og de eksterne ressourcer i projektet overleverede viden og erfaringerne, så det blev forankret internt. Fordelen ved den vej til forandringer var, at organisationen fik hjælp fra folk med erfaring, og som ikke var fanget af intern historik og agendaer, men blev betalt for at sige tingene, som de er.

Kræver mandat og samarbejde

E-commerce-teamet behøver mandat og skal være forankret under en leder, der arbejder med et åbent sind, villighed til at lære og til at investere tiden, det kræver. Hele organisationen skal ud på en ny læringskurve sammen. Og sammen er nøgleordet.

Hvis det er en opgave, der isoleres til et lille e-commerce team at løse, vil udviklingen gå for langsomt, og medarbejderne vil ramme muren på grund af manglende fagligt udsyn fra andre afdelinger. Fx at kunne se muligheder og nye veje i måden, vi plukker varerne på lageret, fordi nu kommer ordene i andre størrelser, eller hvordan vi afregner kunderne, fordi manglende foretrukne betalingsmuligheder er dræbende for konverteringen, og en bedre kundeoplevelse er blot et klik væk.

Det er det samme mønster, der går igen både for virksomheder med salg af fysiske produkter og virksomheder med salg af serviceydelser, e-commerce er trods alt forholdsvis ens på tværs af brancher.

Danmark er foregangsland på digitalisering, hvorfor er vi det ikke også på e-commerce? Mit bud er, at vi skal kigge efter i vores organisationer, om vi har gearet dem til at få succes med e-commerce.