Hjemmearbejde og den hybride arbejdsplads er blevet daglig kost i mange danske virksomheder, og skiftende arbejdssteder betyder også, at vores traditionelle idé om fysisk tilstedeværende ansigt-til-ansigt-ledelse kommer til kort. Hybridledelse er ikke nemt, og for mange falder det dem ikke naturligt at lede gennem telefonsamtaler, onlinemøder eller chatbeskeder.

Kasper Edwards, seniorforsker på DTU, har forsket i og undersøgt, hvordan hybridledelse ser ud, når det bare kører. Summen af god hybridledelse er: en arbejdsplads, hvor koordinering, samarbejde, kreativitet og vidensdeling nemt fungerer og sker mere eller mindre automatisk mellem medarbejdere. Her bliver arbejdet styrket af at være hybridt, fremfor at det bliver en hindring for opgaveløsningen.

Hybridarbejdende ledere erfarer, hvad der virker

Ledere, der selv arbejder både hjemmefra og på kontoret, har en god forståelse for, hvad hybridarbejde er. Derfor kan det også være lettere for denne leder at få øje på, hvordan "traditionel” ledelse ved fysisk tilstedeværelse adskiller sig fra ledelse af og på den hybride arbejdsplads.

-Vi ser ofte, at den hybridarbejdende leder er rigtig god til at kommunikere, uagtet om det er ansigt til ansigt eller via diverse online kanaler. Det ser vi ikke altid hos en leder, der altid selv er fysisk til stede på arbejdspladsen. Her ser vi som regel, at denne leder foretrækker “ledelse ved kaffemaskinen”, og det betyder, at denne leder risikerer at miste kontakten og relationen til de medarbejdere, der ikke altid er fysisk på arbejdspladsen, fortæller Kasper Edwards.

Som hybridarbejdende leder opnår du føling med, hvad du savner, mangler og sætter pris på ved hybridarbejde. Måske finder du f.eks. ud af, at du savner samtalen ved kaffemaskinen og beslutter derfor at afprøve, at I hver eftermiddag holder 15 minutters online kaffepause sammen.

Sæt din ledelse i system

Kasper Edwards har som del af sin forskning observeret, at det ikke falder alle ledere naturligt at lede på distancen. Derfor vælger nogle ledere at sætte sin ledelse i system. Nogle ledere laver f.eks. systemer med sig selv, så de får fulgt op på alle medarbejdere, får talt lige meget med dem alle og får set dem i øjnene. De ledere ved nemlig, at de ikke bare kan regne med, at de får tjekket ind med alle medarbejdere, når de støder ind i dem på kontoret.

-Det handler ikke om kontrol. Det handler om relationen mellem leder og medarbejder og om at se den hele person og forstå, at der både er arbejdslivet og privatlivet, siger Kasper Edwards.

Ledelse i system kan f.eks. indebære, at lederne har et “ledelsesskema”, hvor de plotter ind, hvornår de skal tale med hvilke medarbejdere. Måske noterer lederen også lidt efter hver samtale, så de har helt styr på, hvad de talte om sidst, og hvad de måske lige skal tjekke op på, når de taler sammen næste gang.

Ledelse der styrker medarbejdernes relationer 

Hybridledelse handler også om at sikre, at medarbejderne får plejet relationerne til hinanden. Hos virksomheder med meget hjemmearbejde eller meget arbejde ude af huset, vil en konsekvens heraf være, at medarbejderne ikke får set hinanden regelmæssigt. Derfor er det vigtigt at facilitere nogle fysiske såvel som digitale rammer, hvor relationerne kan skabes og/eller plejes.  

-Man kan f.eks. facilitere regelmæssige tjek-ind medarbejderne imellem. Men lederen behøver ikke at være en del af møderne, siger Kasper Edwards og fortsætter: 

-Vi kan se, at relationer er den sociale lim mellem medarbejdere. Når de f.eks. ikke kan løse en arbejdsopgave selv, skal de vide, hvem de kan gå til, så de kan samarbejde om at løse arbejdsopgaven. Det kræver, at medarbejderne kender hinanden, og at de har en grad af tillid til hinanden. 

En måde at pleje relationerne mellem medarbejdere på distancen er f.eks. at sætte medarbejderne i varierende grupper af 2-4 medarbejdere, som så mødes i en mere eller mindre fastlagt frekvens. På den måde skabe lederen rum til, at medarbejderne lærer hinanden bedre at kende (eller plejer en eksisterende relation). 

Ledelse der styrker “vi’et” 

Når en virksomhed arbejder meget ude af huset og sjældent er samlet på en fysisk arbejdsplads, er der en risiko for, at det har negative konsekvenser for arbejdsfællesskabet, den fælles forståelse for virksomhedens mål og det overordnede “vi”.  

-Som leder kan man styrke “vi’et” ved at facilitere nogle faglige fora, hvor medarbejderne kan diskutere opgaver og løsningsmuligheder. Vi har f.eks. set løsninger såsom, at en medarbejder fortæller om en spændende eller kompleks opgave, mens de resterende medarbejdere bare lytter med. Herefter bliver medarbejderne sendt ud i mindre grupper for at diskutere løsningsmuligheder på opgaven. På den måde skaber de et arbejdsfællesskab og et fælles “vi”, siger Kasper Edwards. 

Et fælles mål sætter retningen for arbejdet. Men også forventningsafstemning er en stor del af at skabe et tydeligt fælles mål. Klare forventninger, roller og aftaler er med til at sætte en tydelig retning for arbejdet. Forventningsafstemning er også med til at skabe gode relationer og forebygge konflikter.  

-Forventningsafstemning er, så kliché som det end lyder, meget vigtigt, når man skal lede hybride medarbejdere, siger Kasper Edwards og fortsætter: 

-Vi har observeret, at når vi ser hinanden mindre, kan vi godt komme til at tillægge hinanden hensigter, som vedkommende måske ikke har. Derfor er der et behov for, at vi får talt om, hvad forventningerne er, så alle parter er på samme side.