Sådan gør du - DI's fem steps

ESG-rapportering: Store virksomheder er underlagt EU's bæredygtigheds-lovkrav. Her finder du DI's fem steps til at komme godt i gang - både med at skabe en reel bæredygtig impact og til at rapportere efter loven

Tilbage til forside

ESG-rapportering for store virksomheder

EU har indført bæredygtigheds-rapporteringskrav, der betyder, at store virksomheder fremadrettet skal dokumentere proces og resultater af en struktureret dobbeltvæsentlighedsanalyse – på engelsk kendt som double materiality assessment (DMA). En dobbeltvæsentlighedsanalyse viser virksomhedens vigtigste påvirkninger af omverden og omverdens vigtigste påvirkninger af virksomheden.

Resultaterne af dobbeltvæsentlighedsanalysen bliver det primære udgangspunkt for virksomhedens prioritering af både bæredygtighedsindsatser og -rapportering.

I lighed med en strategi har en virksomheds arbejde ikke et veldefineret start og stop, men er en igangværende proces, der løbende justeres og følges op på.

DI's fem steps

Herunder finder du DI's fem råd til virksomheders arbejde med bæredygtig omstilling og ESG-rapportering. Rådene og deres rækkefølge vil typisk ikke være ens for alle virksomheder, men afhænge af hvordan og hvor meget den enkelte virksomhed allerede arbejder med bæredygtighed.

  1. Skab overblik

    Det første I bør gøre er at skabe jer et overblik over virksomhedens positive og negative bæredygtighedspåvirkninger. Det gør I med en dobbeltvæsentlighedsanalyse.

    Ingen virksomheder forventes at dække alle aspekter af bæredygtighed ift. hverken strategi, indsatser eller rapportering, men de enkelte virksomheder skal tage ansvar for at reducere de negative aftryk og øge de positive påvirkninger, der er væsentlige for netop deres aktiviteter.

    I naturlig forlængelse skal virksomheder med mere end 250 ansatte, som en del af bæredygtighedsrapporteringskravene, skabe et overblik over virksomhedens væsentligste positive og negative bæredygtighedspåvirkninger.

    Det gør I ved at gennemføre og dokumentere en dobbeltvæsentlighedsanalyse.

    Der er ikke særlige proces- eller metodekrav til analysen. Hvad der er væsentligt for den enkelte virksomhed afhænger af virksomhedens forretningsmodel, værditilførsel ift. produkt(er), service(s), interaktioner med og afhængighed af andre i værdikæden mv.

    Tag afsæt i jeres forretningsmodel og værdikæde

    Et godt sted at starte kan være at tegne eller beskrive forretningsmodellen og værdikæden og herefter beskrive de vigtigste påvirkninger – beskrivelserne er påkrævede. Når dette overblik er nogenlunde på plads, er det for mange et godt tidspunkt at sammenholde med over- og undertemaer i de 12 bæredygtighedsstandarder. Her skal I vælge de umiddelbart væsentligste påvirkninger ud og arbejde videre med dem som en del af det målrettede bæredygtighedsarbejde med tilhørende relevante datapunkter for rapportering.

    Start simpelt - fokusér på det væsentlige

    Undgå at starte en dobbeltvæsentlighedsanalyse med de 1100 datapunkter i de 12 standarder. Uden det foregående fokus på forretningsmodel mv., er det sværere at vurdere, om et enkelt datapunkt er væsentligt eller ej. Vær ligeledes opmærksom på ikke at give enkelte fagspecialisters viden og vurdering for stor vægt tidligt i jeres dobbeltvæsentlighedsanalyse, da det gør det sværere at få overblik, inden I prioriterer.

  2. Tal med jeres kunder og leverandører

    Dialog med kunder og andre interessenter vil ofte være et naturligt step i eller efter en dobbeltvæsentlighedsanalyse.

    Hvis I som virksomhed ikke allerede er i dialog med jeres kunder eller har fået forespørgsler fra dem om data og øvrig information, vil det ofte være nyttigt at tage kontakt til de vigtigste kunder for at få indsigt i, hvad de forventer at få brug for fra jer som leverandører.

    Spørg dem, hvad de får brug for fra jer for at afklare, om I allerede prioriterer det, de efterspørger, eller om I kan understøtte dem.

    Det er ikke usandsynligt, at I og jeres kunder kan samarbejde og dermed styrke jeres fælles konkurrenceevne i flere led af værdikæden. Måske kan I også involvere en af jeres leverandører i dette arbejde.

    Der er flere eksempler på, at leverandører har været længere fremme i arbejdet med bæredygtighed og har oplevet stor interesse fra kunder.

    Skal I ændre eller fastholde jeres prioriteter?

    Det kan meget vel være, at en leverandør har andre prioriteter end deres kunde, hvis de f.eks. leverer en mindre komponent til et produkt eller en portefølje.

    I det tilfælde er det vigtigt at få afklaret, hvorvidt man som leverandør skal ændre prioritering eller holde fast i, at et bæredygtighedselement fortsat ikke er væsentligt at fokusere og rapportere på trods vigtighed for kunden, der så i stedet skal indhente denne information hos andre leverandører end jer.  

  3. Sæt mål og lav handlingsplaner

    Virksomheder med mere end 250 ansatte skal som en del af den kommende bæredygtighedsrapportering inkludere målsætninger og lave handlingsplaner for deres væsentligste påvirkninger.

    Med udgangspunkt i resultaterne af en dobbeltvæsentlighedsanalyse og dialog med kunder, vil de fleste have den viden, der skal til for at fastlægge eller justere et ambitionsniveau og sætte mål for det fremadrettede arbejde med bæredygtighed.

    Her er det vigtigt at huske på, at det er reelle indsatser omkring reduktion af negative eller forbedring af positive påvirkninger, der udgør fundamentet for jeres virksomheds bidrag til bæredygtig omstilling. Det er ikke rapporteringen i sig selv, der skaber forandringen, men den er vigtig, fordi den gør os i stand til bl.a. at sammenligne aftryk på tværs af virksomheder, brancher mv.

    En stærk forankring er central

    Sørg for at ambition og mål er stærkt forankret i jeres virksomhed i både bestyrelse, ledelse og på specialistniveau – allerhelst som en integreret del af jeres strategi og de enkelte funktioners bidrag til den.

    Baseret på klare mål, kan enkelte funktioner nu laves individuelt og sammen udarbejde handlingsplaner for at nå målene. Disse handlingsplaner er ligesom målene en del af den lovpligtige rapportering.

  4. Fordel ansvar og koordiner på tværs

    Ofte vil det være fornuftigt at forankre ansvaret for bæredygtighed bredt i virksomheden.

    Traditionelt har det primære ansvar for bæredygtighed i større virksomheder typisk ligget hos en bæredygtighedsansvarlig koordinator, ejeren eller en ansvarlig for virksomhedens strategi.

    Med indførelsen af EU's bæredygtighedsrapporteringskrav vil det ofte være fornuftigt at forankre ansvaret for bæredygtighed bredere i virksomheden og involvere flere kolleger, da ansvaret for bæredygtighed bliver bredere og en del af flere roller i virksomheden.

    Et godt sted at starte er at forankre ansvaret for at lave og opdatere dobbeltvæsentlighedsanalysen.

    Økonomi- eller finans kan med fordel løfte et ansvar

    Økonomi- eller finanschefen og evt. flere i denne del af virksomheden kan med fordel være med til at skabe overblik og udvælge fokusområder, da de i mange tilfælde vil få ansvaret for at indsamle og rapportere data. Det skyldes, at rapportering på bæredygtighed fremadrettet er tiltænkt at foregå på samme måde som nuværende finansiel rapportering med indsamling af data, konsolidering, verifikation, redegørelse mv.

    Holdopstilling

    I det egentlige arbejde med at reducere negative eller øge positive påvirkninger, kan det ofte fremme motivation og resultaterne at involvere og delegere ansvaret hos ledere og specialister i virksomheden – helst med incitamenter for den/de enkelte og på tværs, herunder tydeliggøre både fremskridt og håndtering af udfordringer.

    Det vil i mange tilfælde give stor værdi at etablere en tværgående arbejdsgruppe, men vær også opmærksom på, at det kan være fornuftigt at skifte medlemmer af den ud i takt med, at prioriteter ændrer sig og kræver ny holdopstilling.

  5. Implementer, juster og rapporter

    Prioriteter, mål, handlingsplaner og delegering af ansvar er fundamentet for implementering af bæredygtighedsindsatser i en virksomhed.

    Ideelt kobles implementeringen af bæredygtighedsindsatser, inklusiv indsamling af data, til virksomhedens drift- og udviklingsaktiviteter. Det vil ofte betyde, at noget skal gøres anderledes end hidtil.

    I den forbindelse kan det være relevant at bryde mål ned i delmål og større eller mindre projektindsatser for at sikre fremdrift, og for at kunne følge op og justere efter behov.

    Afhængig af branche, fokus, modenhed og lignende vil det også være oplagt at samarbejde med andre i værdikæden om at nå flere af målene.

    Evaluer undervejs og bliv klogere

    Som en del af jeres implementering er det oplagt at evaluere, hvorvidt en indsats fører til den ønskede ambition om impact og samle op på anden vigtig læring med betydning for, om virksomheden kan nå sine mål og forbedre sin bæredygtighedspræstation, hvilket skal kunne aflæses i data, forbrug mv.

    Data og rapportering

    En del virksomheder har allerede stort fokus på datakvalitet, hvilket er naturligt som følge af, at data fremover skal verificeres og revideres.

    Når I har et overblik over jeres væsentlighed og de data, I skal rapportere på kan I med fordel begynde at lave en skabelon for hvordan jeres fremtidige rapportering skal se ud.

    Se mere om de enkelte rapporteringskrav på ESRS-standarderne

    Det vigtigste er, at I kommer i gang

    Det er dog værd at bemærke, at det i de fleste tilfælde vil være vigtigere at komme godt i gang med bæredygtighedsrapportering og tage forbehold for evt. manglende præcision end at blive fortvivle over, at der er større usikkerhed end på f.eks. finansielle data.

    God fornøjelse.

Sørg for, at bæredygtighed og ESG bliver en integreret del af virksomhedens forretningsstrategi og måde at drive virksomheden på. Diskutér jeres overordnede ambition - vil I være på niveau eller foran markedet? Jeanette Fangel Løgstrup, bestyrelsesmedlem
Peter Larsen

Peter Larsen

Chef for Virksomhedsudvikling

Anne-Louise Graves Sandby-Møller

Anne-Louise Graves Sandby-Møller

Chefkonsulent

Gitte Knoth Sørensen

Gitte Knoth Sørensen

Chefkonsulent

Elisabeth Vestergaard Hundahl

Elisabeth Vestergaard Hundahl

Konsulent